Корпоративные бизнес-приложения продолжают находиться в фокусе пристального внимания ИТ-руководителей — таковы результаты недавнего исследования, опубликованного изданием CIO Insight в конце 2012 г. В исследовании приняли участие 110 ИТ-директоров и других топ-менеджеров в области ИТ.

Сегодня, когда ситуация на рынке требует от организаций проведения значительных усовершенствований в области бизнес-операций и аналитики, большинство из них планирует существенно увеличить объем инвестиций на соответствующие приложения. В исследовании говорится, что особым спросом пользуются инструменты, расширяющие возможности управления бизнес-процессами и бизнес-аналитики, а также средства, ускоряющие внедрение ИТ-решений и обеспечивающие поддержку нескольких проектов одновременно. При этом подавляющее большинство ИТ-руководителей считает очень сложным реализовать такие проекты в срок и в рамках бюджета, а начальные стадии разработки вызывают особенно много проблем.

Прокомментировать полученные результаты с точки зрения ситуации в России редакция PC Week/RE попросила наших экспертов — руководителей ИТ- и других подразделений ряда отечественных компаний. В большинстве своём они отметили, что и в российском бизнесе наблюдается усиление внимания к бизнес-аналитике.

Каждая из опрошенных компаний предполагает выделить в 2013 г. в среднем 173 млн. долл. (или 41% ИТ-бюджета) на реализацию проектов в области корпоративных приложений, связанных с бизнес-операциями и аналитикой.

С этим тезисом соглашается директор по ИТ банка “БНП Париба Восток” (“Сетелем”) Виталий Татару, рассматривая его в качестве общего направления развития на текущий день, поскольку бизнес компаний всё в большей степени зависит от использования ИТ. Он также наблюдает отчетливый тренд на принятие решений, в основе которых лежит точный анализ данных и событий.

Его поддерживает руководитель направления BI в компании “Новое измерение Урал” Алексей Колоколов, он считает ситуацию, когда BI-системы продолжают находиться в фокусе внимания ИТ-директоров, вполне закономерной, учитывая то, что с каждым годом у компаний накапливается всё большая статистическая база, на основе которой можно строить аналитику и достоверные прогнозы.

И хотя аналитические системы являются, несомненно, полезным инструментом бизнес-руководителя, но ими надо хотеть и уметь пользоваться, убеждена председатель Комитета по стандартам Российского союза ИТ-директоров (СоДИТ) Марина Аншина. По ее сведениям, для многих отечественных руководителей и аналитиков самым востребованным инструментом по-прежнему остается Excel. Одна из возможных причин тому — ИТ-сообщество прикладывает мало усилий, чтобы популяризировать BI-инструменты и сделать их удобными и надежными для пользователя.

Со своей стороны директор по ИТ в компании “Альбатрос Карго” Михаил Рыстенко с сожалением констатирует, что принадлежит к той несчастной категории ИТ-директоров, которые 100% своих проектов вынуждены обосновывать с точки зрения бизнес-операций: “Могу только позавидовать коллегам, которым бизнес позволяет 59% бюджета тратить на что-то иное”.

А вот начальник планово-аналитического управления сети кофеен “Шоколадница” и сети ресторанов “Ваби-Саби” Игорь Кукоев, отражая точку зрения заказчика таких приложений, напротив, хотел бы, чтобы на совершенствование бизнес-процессов пошли все 100% ИТ-бюджета: “Мы стремимся к тому, чтобы обновление оборудования и ПО, внедрение новых приложений были направлены на повышение эффективности бизнес-операций”.

Более половины ИТ-руководителей говорит, что бюджеты на корпоративные бизнес-приложения будут увеличены, а средние затраты возрастут на 52%.

Виталий Татару считает данное утверждение верным: “Ситуация с кризисом не очень понятна, но развиваться же надо!”. Его поддерживает Игорь Кукоев, по мнению которого, однако, внедрение корпоративных бизнес-приложений следует рассматривать как двусторонний процесс. С одной стороны, компании внедряют BI-приложения для оптимизации и повышения эффективности текущих бизнес-процессов, а с другой — они должны анализировать разные ИТ-решения для перспективного использования: “ИТ-система компании должна быть “живой”, а ИТ-подразделение глубоко интегрировано в бизнес-процессы”.

В дополнение Михаил Рыстенко отметил, что плох тот ИТ-руководитель, который с ростом компании не сможет найти применение новым ИТ-проектам. И наоборот, очень хороши коллеги, которые в состоянии обосновать это увеличение, да еще в полтора раза. В его организации, правда, рост рентабельности основного бизнеса значительно превосходит рост затрат на ИТ, но это, скорее, хороший показатель.

Менее оптимистичной точки зрения придерживается Марина Аншина, отмечая, что в России интерес к BI-приложениям не столь велик: “До сих пор слишком многие проекты по их внедрению завершаются неудачей или с существенным превышением сроков и бюджетов. Это приводит к падению престижа ИТ и ИТ-руководителей, а иногда и к увольнению последних. Поэтому российские ИТ-руководители часто боятся подобных инициатив, предпочитая инфраструктурные проекты, связанные, например, с виртуализацией, которые более предсказуемы и менее рискованны”.

Алексей Колоколов также обращает внимание на тот факт, что тренды мирового рынка становятся российскими реалиями с задержкой в три-пять лет. Особенно остро это ощущается в Уральском регионе, где большинство заказчиков является прагматиками, не рискующими внедрять новые технологии, пока их не опробуют конкуренты или партнеры из отрасли. “Распространение BI-технологий сдерживают уже не затраты на ПО и сложность интеграции, а уровень корпоративной культуры заказчиков, — подчеркнул он. — Топ-менеджерам сложно перейти от принятия решений на основе интуиции и опыта и начать “доверять машине»”. На этом этапе ИТ-руководителю очень важно перейти с сугубо технического языка на язык бизнеса и предлагать не Data Mining, а выбор верной целевой аудитории для маркетинговой акции и способ повышения среднего чека”.

По словам ИТ-руководителей, 40% бюджета пойдет на обновление и поддержание существующих приложений, 37% — на развертывание новых, 23% — на модернизацию устаревших приложений.

Михаил Рыстенко полагает, что подобные цифры очень забавно смотрелись бы применительно к семейной жизни: 40% средств тратится на поддержку брака, 23% — на улучшение того, чего достигли за все годы совместной жизни, и 47% — на поиски чего-то нового. “Лично мне было бы очень сложно каждый год объяснять, чем же таким я занимался в предыдущий период, если теперь бОльшую часть бюджета приходится тратить на переделку и обосновывать каждый раз развертывание каких-то новых технологий”, — подчеркнул он.

При этом Марине Аншиной не совсем понятно, что входит в указанные 23% — замена устаревших приложений или латание дыр либо и то и другое. По ее расчетам, исходя из того что поддержка приложений стоит примерно 25% от развертывания новых, получается, что, по грубой оценке, примерно четверть приложений (по бюджету) являются новыми. Однако, по мнению г-жи Аншиной, в отечественных компаниях эта цифра существенно меньше: “Не только ИТ-руководители, но и руководители бизнеса, к сожалению, боятся внедрения новых систем и в большинстве случаев предпочитают латать старое ПО, пока оно совсем не обветшает”.

Игорь Кукоев также находит такое соотношение довольно спорным. Он разделил бы бюджет намного проще: 70% — на новые приложения и 30% — на используемые. Причем последние должны быть развиваемыми в соответствии с новыми идеями и требованиями. Поэтому задача ИТ-руководителя как раз состоит в том, чтобы обеспечить такое развитие и своевременно предоставить данные, если потенциальный ресурс приложения исчерпан.

Отличной точки зрения придерживается Виталий Татару, считая, что данный вывод говорит о том, что развитие не останавливается. Причем большинство компаний либо уже обзавелось, либо планирует в ближайшем будущем обзавестись приложениями, которые будут поддерживать сегодняшние требования бизнеса.

61% ИТ-руководителей утверждает, что инициативы в области корпоративных приложений необходимы для того, чтобы снизить операционные затраты в течение последующего года.

С данным результатом полностью солидарен Михаил Рыстенко: “Знаю точно потому, что я сам в это свято верю. На прибыль ИТ-подразделению влиять гораздо сложнее, чем на снижение затрат”.

Его поддерживает Виталий Татару, по словам которого давление на ИТ-подразделение не ослабевает. Обычно вложения в крупные ИТ-проекты не окупаются в течение года, однако в последнее время прослеживается тенденция, что бизнес требует реализации проектов в кратчайшие сроки. При этом зачастую задача ставится так, чтобы уже запущенные проекты дали значимые результаты в том же году.

А вот Марина Аншина с недоверием относится к этому тезису, ибо, по её опыту, внедрение новых приложений редко помогает снизить операционные затраты, особенно в течение короткого периода времени: “Результаты очень сильно зависят от того, как корпоративные приложения были внедрены и как они применяются и поддерживаются. А достичь высокого уровня использования и эффективности сразу после внедрения очень трудно”.

Со своей стороны Игорь Кукоев считает данный тезис односторонним, так как помимо снижения операционных затрат корпоративные приложения должны помочь в снижении инвестиционных затрат и увеличении операционных доходов. Примером тому может служить внедрение проектного офиса и CRM-системы. Первое приложение позволяет улучшить контроль за инвестиционными проектами и сократить затраты по ним, а второе — улучшить работу с клиентами и увеличить доходную часть.

Среди других причин реализации этих инициатив ИТ-руководители называют: 58% — повышение производительности, 65% — улучшение обслуживания клиентов, 54% — рост доходов.

Соглашаясь с данным результатом, Виталий Татару рассматривает его как еще одно подтверждение тезиса о том, что ИТ — это уже сами по себе часть бизнеса, причем одна из наиболее важных: “Наши топ-драйверы помимо упомянутых, которые могут располагаться в разном порядке в разные периоды деятельности компании, включают в себя еще и завоевание большей доли рынка, и расширение присутствия в регионах”.

Михаил Рыстенко также ссылается на опыт своей компании, где ИТ-подразделение в первую очередь ориентировано на рост доходов, а во вторую — на улучшение обслуживания клиентов, которые этот самый доход и приносят. Все остальные задачи подчиняются этим двум: “получить как можно больше золотых яиц, путем усиленной заботы об их производителях”.

По мнению же Марины Аншиной, внедрение новых корпоративных приложений вполне может привести к подобным результатам. Но здесь основная трудность состоит в том, что ИТ слишком глубоко “погружены” в деятельность предприятия, чтобы их и плоды их использования можно было так просто вычленить и оценить. Кроме того, прогрессивные компании, развивающие ИТ, обычно этим не ограничиваются, налаживая эффективную систему мотивации, привлекая правильных людей и т. д. Поэтому в долгосрочной перспективе они обычно получают лучшие результаты, чем более “отсталые” компании.

Сходную позицию занимает Игорь Кукоев, который обращает внимание на то, что с экономической точки зрения любые действия, включая и инициативы в области корпоративных приложений, должны быть направлены на снижение затрат и рост доходов. Вопрос только в том, какими способами достигаются эти результаты: “Снижение затрат может быть осуществлено в том числе и повышением производительности, а повышение доходов — улучшением обслуживания клиентов”.

ИТ-руководители отдают предпочтение следующим категориям корпоративных приложений: 52% — управление бизнес-процессами, 43% — бизнес-аналитика, 41% — управление взаимоотношениями с клиентами.

Для Виталия Татару данный результат — практически общепринятый стандарт: “В наши дни не заниматься отношениями с клиентами, аналитикой, а еще того хуже — не планировать внедрение хотя бы какой-либо завалящей системы управления бизнеc-процессами — для ИТ-директора просто моветон”.

Вместе с тем Михаил Рыстенко отмечает, что для него критерием хорошо спроектированной корпоративной системы является процент, затрачиваемый на аналитику данных из системы: “Я стремлюсь к тому, чтобы основные ресурсы тратились не на сбор или проверку информации, а именно на ее использование. При этом конечной задачей является максимально ясное управление бизнесом (в идеале — автоматическое) на основе этой информации”.

Игорь Кукоев, напротив, убежден, что любая градация носит очень субъективный и условный характер. В развитой современной компании, как правило, существует информационное пространство взаимодействующих приложений: управление бизнес-процессами невозможно без данных бизнес-аналитики, а управление взаимоотношениями с клиентами напрямую связано с управлением бизнес-процессами. Так что каждая организация должна определить свои слабые места и соответственно выстроить приоритеты.

Марина Аншина дополняет эти точки зрения картиной из российской жизни. По ее словам, в последние годы системы управления бизнес-процессами стали активнее применяться отечественными предприятиями, особенно банками и крупнейшими промышленными холдингами, но пока можно говорить лишь о точечных внедрениях. Аналитические системы исторически весьма популярны на российском рынке, но недостаточная зрелость оперативных бизнес-приложений, служащих поставщиками информации для обработки, зачастую не позволяет эффективно их использовать. Что же касается CRM-систем, то их следует рассматривать не только как программное средство, но и как технологию взаимодействия с клиентами. Однако без глубоких кардинальных изменений в политике отношений с клиентами они оказываются мало полезными.

И наконец, Алексей Колоколов считает, что в области распространения BI-технологий в России во многих сегментах “лёд тронулся”, и на 2013 г. можно ожидать спроса в первую очередь со стороны компаний, уже имеющих какие-то наработки — будь то либо “самодельный” OLAP, либо хранилище промышленного уровня. Они убедились, что бизнесу нужен просто “быстрый отчет”, а именно аналитическое приложение, представляющее собой “автоматизированный консалтинг”.

94% ИТ-руководителей испытывают сложности с внедрением новых корпоративных приложений в установленные сроки и в рамках выделенного бюджета.

По словам Виталия Татару, данная проблема еще раз доказывает, что управление проектами — это сложная область деятельности, где нет места мелочам. Внимание и усилия нужно обращать абсолютно на все фазы проекта, начиная с формирования требований, управления рисками проекта и заканчивая его закрытием. И главное — команда: “Кадры по-прежнему решают всё”.

Со своей стороны Марина Аншина уверена, что по мере роста бизнеса эти проблемы будут только нарастать. Внедрение корпоративных приложений требует времени, как правило, примерно девяти месяцев, а за этот период потребности бизнеса успевают измениться, заставляя по ходу проекта вносить изменения, иногда — кардинальные. Поэтому совершенно очевидно, что разработка и внедрение корпоративных приложений требует гибких подходов.

С данным выводом не соглашается Игорь Кукоев: “Всё зависит от первоначального определения сроков и бюджета, и именно для этого ИТ-руководитель глубоко вникает в бизнес-процессы. Ему необходимо понимать, что есть сейчас, что должно быть изменено и какими средствами. Да, бизнес-заказчики хотят быстрого внедрения без увеличения бюджета и затрат, но так не бывает”.

Гораздо более категорично высказался Михаил Рыстенко, по мнению которого данный вывод является либо мазохистским (если он получен на основе опроса ИТ-руководителей), либо шовинистическим (если базируется на мнении других руководителей). Впрочем, нормальный руководитель бизнеса при таких “успехах” поменяет ИТ-руководителя, и тогда его преемнику придется срочно “придумывать что-то новое”, убежден г-н Рыстенко.

48% ИТ-руководителей считает, что труднейшей стадией реализации проектов по внедрению новых корпоративных приложений является процесс разработки.

Интересно, что никто из наших экспертов не согласился с этим тезисом. Так, у Марины Аншиной сомнение вызвал вопрос, что в исследовании подразумевалось под разработкой: “Я подозреваю, что они включили туда подготовку требований, а это объективно — самое трудное. Потому что предугадать, какие потребности будут у бизнеса в автоматизируемой области через девять месяцев, зачастую просто невозможно”.

В свою очередь Михаил Рыстенко отнес себя к тем 52%, которые неплохо справляются с проектированием и реализацией проекта, а основные сложности видят в его внедрении. “Дело в том, что начальные стадии зависят только от нашей собственной квалификации и ресурсов, — подчеркнул он. — Внедрение же любого бизнес-приложения является общей задачей ИТ-подразделения и непосредственно бизнес-единиц. Так что основное умение хорошего ИТ-директора, на мой взгляд, состоит именно в способности довести до конца проект и получить желаемый результат”.

Его поддерживает Игорь Кукоев, который считает разработку хорошо организованным процессом, зависящим от квалификации исполнителей. Самое же сложное — процесс создания и согласования технического задания, поскольку в условиях сложной ИТ-структуры и взаимосвязи информационных потоков каждый новый проект затрагивает работу нескольких подразделений. А значит — надо объединить их требования, учесть возможные изменения.

Виталий Татару также убежден, сам процесс разработки (естественно, при более-менее отлаженных процессах и квалифицированной команде) самым сложным являться не может. Труднейшие стадии — составление и анализ бизнес-требований, а также развертывание приложения, характерные тем, что в них очень большую роль играют заказчики и пользователи. Как известно, организация работы с ними — непростая задача.

38% ИТ-руководителей считает, что наиболее напряженной стадией таких проектов является процесс тестирования.

Здесь наши эксперты также проявили полное единодушие, но только согласившись с данным тезисом. Причем, по мнению Михаила Рыстенко, по степени напряженности можно легко определить, насколько в процессе проектирования была идеализирована ситуация: “Если в результате тестирования начальный проект меняется более чем на 20%, то следует задуматься, а тех ли людей привлекли к проектированию”.

В дополнение Виталий Татару обращает внимание на то обстоятельство, что на данную стадию влияет множество факторов: это и ожидания пользователей, и то, что она близка к концу проекта, где любые проблемы и задержки напрямую влияют на результат, а время для исправлений весьма ограниченно.

А вот Марине Аншиной представляется, что в отечественных компаниях этот процесс еще более напряжен. “Мне крайне редко удавалось увидеть организацию этого процесса в России, сравнимую с крупными западными компаниями, — пояснила она. — В случае собственной разработки и доработки многие предприятия еще и организуют тестирование своими силами. То есть разработчик сам себя проверяет. Понятно, что качество такого ПО оставляет желать лучшего”.

Впрочем, Игорь Кукоев предлагает конкретизировать этот процесс. По его словам, есть тестирование внутри ИТ-подразделения, что представляет собой довольно обычную процедуру. Тестирование же при сдаче работы заказчику действительно сопряжено с трудностями — причём как со стороны заказчика, так и исполнителя. И вот в этот момент большую роль играет наличие правильного и полного технического задания, убежден г-н Кукоев.

55% организаций будут решать проблемы, связанные с разработкой приложений, путем увеличения штата сотрудников, а 46% — наймут консультантов.

С точки зрения Марины Аншиной, каждый из этих подходов имеет свои плюсы и минусы. Периодически то один, то другой одерживает победу, но не захватывает лидерство надолго. Аналогично происходит и в отдельно взятой компании: “нарвавшись” на одном проекте, следующий она предпочитает делать собственными силами, и наоборот.

Виталий Татару видит в этих цифрах предпочтения в отношении собственных сотрудников, при этом ему, правда, непонятно, как это сочетается с трендом на использование аутсорсинга и облачных вычислений. Г-н Татару полагает, что варианты решения проблем могут разниться и оптимальный состоит в комбинации: для небольших задач и средних доработок — обходиться своими силами, а для больших проектов или же стандартных сервисов и приложений — использовать внешних подрядчиков и консультантов и услуги сервис-провайдеров.

И наконец, Михаил Рыстенко считает использование аутсорсинга наиболее выгодным для задач, не связанных с поддержкой текущих приложений. При грамотном управлении такой подход практически не требует увеличения собственного штата.

Версия для печати