Эйлин Кроули

Проблема 2000 года и высокая стоимость труда сотрудников грозят компьютерным компаниям увеличением годового бюджета. Но есть люди, которые владеют ситуацией

В американских компаниях, занимающихся компьютерным бизнесом, трудно найти руководителя, который бы хоть чуть-чуть не позавидовал Джиму Флоку. Дело не в том, что у него самая высокая зарплата в отрасли, самый лучший офис и свой самолет. Просто Флок имеет то, что в наше время ценится не меньше, чем труд опытного программиста со знанием Кобола,  он владеет технологией планирования бюджета.

Вице-президент по ИТ фирмы Home Box Office Джим Флок считает, что главное при составлении ИТ-бюджета соблюсти равновесие

Флок занимает должность вице-президента по ИТ-инфраструктуре в подразделении Home Box Office (НВО) корпорации Time Warner (Нью-Йорк), являясь в ней экспертом по планированию расходов на технологии. И что еще более важно  он успешно осуществляет эти планы. Даже директор по информации НВО Элби Коллинз признается, что, принимая повседневные решения по расходам, он часто полагается на Флока. Что же тот сделал, чтобы добиться такого уважения? Составил план бюджета на 1998 г. в августе 1997 г. и с точностью до 2,5% уложился в прошлогодний план расходов.

Это  немалое достижение, особенно если учесть, что большинство руководителей ИТ еще только приступают к болезненному процессу прогнозирования технологических потребностей на 1998 г. При этом условия, в которых им приходится работать, идеальными не назовешь. ИТ-менеджеры должны составлять финансовые планы с учетом быстрого изменения технологий, растущих цен и все более жестких требований высшего начальства по урезанию всех расходов и формализации показателей возврата капиталовложений (ВК).

Опрос 500 руководителей ИТ, проведенный фирмой Computer Economics (Карлсбад, шт. Калифорния), показал, что почти половина из них (43%) не увеличила в 1997 г. свой бюджет. Чаще, чем прежде, от ИТ-менеджеров требуется обосновать целесообразность предлагаемых ими проектов. Вместо того чтобы охотно вкладывать средства в технологии, повышающие конкурентоспособность выпускаемой продукции, начальство, как только речь заходит о том, чтобы достать из кассы деньги для дополнительного финансирования, начинает призывать к крайней осторожности. “Важно соблюсти равновесие  убедитесь, что вы тратите средства именно на нужные вещи и ровно столько, сколько необходимо”,  говорит Флок.

Билл Марторелли, аналитик исследовательской фирмы Giga Information Group (Кеймбридж, шт. Массачусетс), считает, что та стратегия расходов, которой придерживаются сегодня компании, и ужесточившиеся требования к ВК не сулят информационным технологиям в ближайшие годы ничего хорошего в смысле щедрого финансирования их развития. Необходимость выделить дополнительные ресурсы на проекты, связанные с проблемой 2000 года, постоянный дефицит кадров и рост зарплаты, широкомасштабные проекты по замене оборудования и растущее значение развития и поддержания инфраструктуры для электронной коммерции делают процесс утверждения бюджета крайне трудным.

“Сейчас действительно трудное время. Появилось так много факторов, которые нужно всесторонне проанализировать и оценить!”  подчеркивает Марторелли.

Тем не менее есть люди, чей пример может придать храбрости руководителям информационных служб. Какие бы страшные бюджетные монстры ни маячили на горизонте 1998 г., опыт таких ветеранов, как Флок, который занимается планированием бюджета уже 14 лет, может многому научить. Упорная работа по планированию и открытые отношения с бизнес-подразделениями могут сделать в 1998 г. ИТ-руководителей (если и не всех, то по крайней мере многих) такими же знатоками бюджета, как Флок.

Изменить подход

Чтобы достичь этого, Флок и другие эксперты рекомендуют отказаться от одногоиз самых распространенных приемов составления бюджета: взять прошлогодний вариант и поменять цифры. “Мы полностью пересматриваем бюджет, мы выясняем, что нам по-прежнему необходимо, а что нет”,  объясняет Флок.

По его словам, такая стратегия пересмотра потребностей каждого бизнес-подразделения с нуля дает много преимуществ. Одно из них состоит в том, что при этом не используются старые оценки стоимости по всем пунктам бюджета  даже такие, которые могут казаться установленными раз и навсегда, например стоимость обслуживания и коммунальных услуг. “Мы пересматриваем даже фиксированные расходы, и иногда нам удается их изменить”,  говорит Флок.

Планирование “с чистого листа” также дает бизнес-подразделениям и ИТ-отделам шанс оценить эффективность старых технологий или контрактов по аутсорсингу и понять, есть ли более эффективные решения. Например, в 1997 г. группа Флока провела переговоры с корпорациями AT&T и MCI Communications, являющимися для НВО провайдерами телекоммуникаций, и добилась от них снижения тарифов. Хотя нет точных цифр прогнозируемой в 1998 г. экономии (в основном из-за непредсказуемого объема телефонных переговоров), снижение расходов на телекоммуникационные услуги по сравнению с прошлым годом составит, по минимальным оценкам, 112 тыс. долл. Флок считает это весьма своевременным, так как сэкономленные средства частично компенсируют затраты на развитие коммуникационной инфраструктуры НВО, в частности связанные с переходом от аренды линий к установке между штаб-квартирой компании, ее центром радиовещания в Хоппедже (шт. Нью-Йорк) и главной студией в Нью-Йорке сетей с технологией frame relay.

Марторелли из Giga Information Group считает план НВО, предусматривающий направление на развитие инфраструктуры средств, сэкономленных на операционных расходах, блестящим примером того, как ИТ-подразделения могут по-умному распределять расходы на 1998 г. Многие организации осознали, что наращивание инфраструктуры становится решающим условием обеспечения заказчиков наилучшими технологическими услугами в будущем, хотя выгоды от этих проектов трудно выразить в четких цифрах ВК. “Развитие Internet и электронной коммерции заставило ИТ-подразделения признать высший приоритет за совершенствованием инфраструктуры, хотя прогнозировать немедленный возврат вложений здесь сложно”,  подчеркивает Марторелли.

Оценка ВК

Иногда утвердить планы развития инфраструктуры у директора или главного бухгалтера можно и без четких расчетов прогнозируемого ВК, но это скорее исключение, чем правило. “В необходимости представлять расчеты возврата капиталовложений нет ничего нового, но сейчас в большей степени, чем прежде, ИТ-службы вынуждены доказывать выгоды технологий для бизнеса”,  сказал Марторелли. Составление бюджета, помимо всего прочего, является для руководителя ИС отличной возможностью продемонстрировать вклад этого подразделения в общий успех компании. По мнению Марторелли, демонстрируя свой профессионализм не только в области технологий и бизнеса, но и в области бюджета, ИТ-менеджер уже проявляет себя как полноправный член руководства компании.

Надежные данные о возврате капиталовложений

Прежде чем инвестировать средства в новую технологию или переход с одного приложения на другое, ознакомьтесь с результатами аналогичных проектов, осуществленных вашими коллегами-руководителями в 1996 г. Не забывайте, что успех или неудача проекта зависит от множества факторов, и даже высокий отрицательный показатель возврата капиталовложений не означает, что данную технологию не следует изучать.

             

Рене Деджордж, менеджер по планированию в области ИТ промышленной химической фирмы ELF-Atochem North America (Филадельфия), подтверждает, что понимание того, во что и сколько средств надо вложить, и умение обосновать необходимость тех или иных расходов являются решающими моментами при утверждении бюджета. Чтобы обосновать различные части 20-миллионного бюджета информационных служб фирмы, поданного в финансовый отдел уже в августе 1997 г., Деджордж использовала инструмент для работы с данными Cognos PowerPlay, позволивший проанализировать информацию о расходах из многочисленных баз данных компании.

“Я могу анализировать любые произвольные выборки данных, выясняя, как мы в действительности тратим деньги”,  сказала она и добавила, что, как и НВО, ELF-Atochem требует от ИС не увеличивать свой бюджет на 1998 г.

По мнению Деджордж, многие руководители делают огромную ошибку, не используя для анализа подобные средства. Другая типичная ошибка состоит в том, что они пытаются провести проект через бюджетную комиссию, сами не имея ясного понимания его пользы для компании.

Первый вице-президент ИС корпорации Sanwa Business Credit (Чикаго) Ларри Винкельман считает, что одной из важнейших составляющих в процессе успешного планирования бюджета является открытая связь с бизнес-подразделениями. До 1997 г. планированием бюджета в корпорации активно занимались только Винкельман, главный бухгалтер и директор компании. Затем в эту команду были включены представители каждого из четырех бизнес-подразделений. Теперь координационная комиссия включает 14 человек, что, по мнению Винкельмана, непременно принесет свои плоды.

“Мы пытаемся сделать процесс более эффективным; мы поняли, что для принятия оптимальных решений нужно теснее взаимодействовать с бизнес-отделами”,  пояснил Винкельман. Он сообщил, что одной из причин, вызвавших эти перемены, явился быстрый рост корпорации, активы которой за короткий период с 1992 до 1997 г. увеличились с 2 до 5 млрд. долл.

В течение октября 1997 г. (бюджет надо было составить к концу ноября) Винкельман потратил 20% своего рабочего времени на встречи с представителями бизнес-подразделений компании и беседы с сотрудниками своего отдела, состоящего из 34 человек, с целью понять специфику нового бюджета. Бизнес-подразделениям была предоставлена возможность объяснить свои стратегические цели на 1998 г. с тем, чтобы ИС могли предложить для решения этих задач подходящую технологию. Винкельман утверждает, что привлечение к обсуждению представителей бизнес-сектора помогло в большей степени сфокусировать планируемый бюджет в целом на нуждах корпорации, а не только на сумме расходов. “Иногда за деревьями можно не увидеть леса. Важно помнить, что главная цель  использовать технологию на благо бизнеса”,  сказал он.

Одной из статей расхода, которые, по его мнению, неизбежно возрастут в этом году, являются проекты Y2K (т. е. связанные с проблемой 2000 года). В прошлом году Sanwa израсходовала 300 тыс. долл. на работы по Y2K, в основном деньги пошли на оплату труда привлеченных со стороны консультантов. В этом году основные задачи  оценка приложений и переписывание кода  будут решены собственными силами компании, на что Винкельман планирует заложить в бюджет от 2 до 4 млн. долл. “Мы должны будем перенести решение проблем проекта Y2K в компанию, потому что для успешного его осуществления необходимо глубокое знание наших приложений”,  пояснил он. Винкельман сообщил также, что этот двухлетний Y2K-проект планируется закончить уже в 1998 г.

Для Джима Флока из НВО поддержание открытой связи с бизнес-подразделениями также является важнейшей составляющей успеха. Он считает, что НВО сумела свести к минимуму запланированные на 1998 г. расходы на технологии именно благодаря объединению целей и совместному участию в планировании двух этих секторов компании. По словам Флока, тесный контакт с бизнес-подразделениями и понимание тенденций развития бизнеса позволяют направить средства на приобретение именно тех технологий, которые особенно необходимы. К примеру, подразделение НВО, ответственное за продажи спутниковых систем, убедившись в том, что рынок крупных тарелок-антенн перестает расти, смогла направить свои основные средства на приобретение более популярных и привлекательных малых спутниковых антенн. Другим примером, когда подобная тактика принесла успех, может служить принятое несколько лет назад обеими группами решение перевести критичные для бизнеса приложения для анализа и планирования с мэйнфрейма в клиент-серверную среду на платформе Unix. Чтобы сохранить конкурентоспособность, бизнес-подразделения нуждались в более быстром доступе к данным для программирования, и отдел ИТ оперативно предложил им в качестве наилучшего решения децентрализованную архитектуру.

“Начальные расходы были высокими, зато теперь мы начинаем пожинать плоды”,  сказал Флок. Чтобы осуществить эту операцию, фирме пришлось приобрести новые системы RS/6000, модернизировать сетевую инфраструктуру, закупить массу нового ПО и инструментов разработки, включая базы данных Oracle, а также обучить сотрудников. Однако эти затраты окупились сторицей: бизнес-подразделения получили более быстрый доступ к информации, необходимой им для ускорения процесса программирования, а расходы ИС по обслуживанию приложений, ставших децентрализованными, по словам Флока, сократились на 50 тыс. долл. в год.

Этот переход принес и некоторые незапланированные выгоды  Флок отмечает, что теперь начинает ощущаться экономия в ежедневных операционных затратах. В частности, сумма, которую ИС выделили в бюджете 1998 г. на закупку бумаги, сократилась, по сравнению с бюджетом трехлетней давности, с 500 до 250 тыс. долл. Причина? Флок объяснил, что децентрализованная система дает пользователям возможность просматривать информацию в онлайновом режиме, распечатывая лишь необходимое.

Бюджетные монстры

Никакое перераспределение бюджета не поможет смягчить две труднейшие бюджетные проблемы, с которыми руководители компаний столкнутся в этом году: рост расходов на оплату труда и решение проблемы Y2K. “От этих двух вещей никуда не уйти  вы обязаны что-то с ними делать”,  сказал Марк Макманус, директор фирмы Computer Economics.

Искусство составления бюджета.   

Зачастую лучший способ оценить бюджет ИС вашей организации посмотреть, на что тратят деньги другие. Чтобы помочь ИТ-руководителям, фирма Computer Economics ежегодно публикует подробное исследование под названием “Расходный бюджет информационных служб”. Эти данные, полученные в результате опроса 500 старших менеджеров и директоров ИС, могут быть также использованы для обоснования расходов на новые технологии в вашей организации. Графики показывают, сколько денег и на что тратят ваши собратья-руководители

В условиях стремительного возрастания объема работы ИС Джеральд Суэпп, ИТ-менеджер фирмы Medicod (Солт-Лейк-Сити), поставляющей медицинскую информацию для Web-узлов, нисколько не лукавит, называя зарплату сотрудников самой хлопотной строкой бюджета компании. “Стоимость труда меняется так быстро, что я никогда не знаю, кто завтра придет ко мне и скажет, что получил приглашение работать в другом месте”,  жалуется Суэпп.

Чтобы облегчить эту головную боль, он не так давно совещался с руководством компании Human Resource Network (также расположенной в Солт-Лейк-Сити). Эта компания специализируется на подборе персонала и решении кадровых проблем. Суэпп надеется, что она поможет ему и другим руководителям из Medicod разработать более привлекательные варианты планов карьерного роста для сотрудников отделов ИТ, а также эффективные механизмы подбора и сохранения ключевых сотрудников.

Суэпп признает, что эти, хотя и безусловно позитивные меры приведут к некоторому увеличению расходов по оплате труда в бюджете на 1998 г. Но он уверен, что “если это будет иметь эффект, увеличение бюджета окупится. Так или иначе, платить все равно придется, но я предпочитаю, чтобы в конце всего этого мы сохранили своих сотрудников”.

Другой строкой, доминирующей в бюджете многих ИС наряду с кадровыми расходами, являются расходы на оборудование. Однако, по мнению Макмануса из Computer Economics, в этой области в ближайшие годы намечаются некоторые перемены. В то время как с кадровыми проблемами никакого облегчения не предвидится, расходы на оборудование начали снижаться, а затраты на ПО, наоборот, стали расти.

“Я называю это методом "Жиллетт". Эта компания дает вам бритву практически бесплатно, но потом вам приходится покупать ее лезвия, на чем, собственно, она и делает деньги”,  объясняет Макманус.

Тот факт, что затраты на ПО начинают превышать затраты на оборудование, не является сюрпризом для Винкельмана из Sanwa. Размер бюджета компании на 1997 г. составлял около 10 млн. долл., и он ожидает, что бюджет 1998 г. будет примерно на 10% больше. Среди статей расходов в нем на третьем месте после оплаты труда и проектов Y2K стоит новый бухгалтерский пакет приложений масштаба предприятия.

“Этот проект затронет примерно 10 различных статей бюджета... ПО  это именно та область, где мы действительно рассчитываем получить прибыль”,  говорит Винкельман. Среди косвенных расходов, которые возрастут в связи с развертыванием этой системы,  расходы на обучение, наращивание сетевой инфраструктуры и оплата услуг сторонних консультантов.

Хотя новый ИТ-бюджет Sanwa будет превышать прошлогодний, говорить, что Винкельман не станет в 1998 г. героем бюджета, пока рано. Он понимает потребности бизнеса своей компании и знает, что добиться всех связанных с бизнесом целей будет очень трудно.

“Это нелегкий процесс,  сказал он.  Но решения, которые мы сейчас принимаем, будут определять наши бизнес-цели еще очень долгое время”.

Версия для печати