Периодически, хотя, может быть, и недостаточно часто, редакция встречается с руководителями фирм, занимающимися Web-дизайном и Интернет-проектами. Учитывая, что интерес к новой экономике растет, мы предлагаем вашему вниманию обстоятельную беседу редакторов PC Week/ RE Эдуарда Пройдакова и Владислава Боркуса с президентом компании Actis Systems Павлом Черкашиным.

Павел Черкашин

PC Week: Не могли бы вы рассказать нашим читателям о том, как устроена и по какой схеме работает ваша фирма? Какие проблемы переживает ваш бизнес, как вы их решаете?

Павел Черкашин: Вначале хотелось бы в нескольких словах обрисовать общую ситуацию, а затем в этом контексте рассказать и об Actis Systems. По моему мнению, ИТ-индустрия в некотором смысле прозевала Интернет-революцию. Она рассматривала Интернет как свой дочерний бизнес, а оказалось, что Интернет и ИТ-отрасли выступают на равных. На самом деле Интернет-индустрия находится на стыке трех областей: бизнес-консалтинга, маркетинга и собственно ИТ. Из этих трех сегментов знаний складываются услуги такой компании, как наша. Соответственно ИТ играет большую роль, но роль эта равнозначна по отношению к трем другим. Любые ИТ-компании движутся к Интернету со стороны ИТ-технологий, а любые Интернет-компании растут изнутри, расширяясь в каком-либо из трех направлений. К пересечению этих трех сегментов идут и рекламные агентства, крупные консалтинговые и стратегические компании.

Вот почему Интернет-компании по большому счету нельзя назвать ИТ-компаниями. У них есть сильные отделы, работающие по принципу рекламных агентств, и есть отделы, работающие по принципу консалтинговой фирмы и бизнес-консультанта. Не технологического, а именно бизнес-консультанта. И мне кажется, что ИТ-индустрия несколько запоздала с вхождением в Интернет-бизнес.

Что же касается истории нашей компании, то она во многом тривиальна и повторяет истории других похожих российских фирм. Actis Systems была создана чуть меньше трех лет назад силами шести энтузиастов, которые решили для себя: будущее - за Интернетом. Компания сразу попала в нужную струю, начался быстрый рост.

В первый год (1998-й) мы двигались в сторону маркетинга, потому что существовал спрос со стороны клиентов на решение маркетинговых задач. Мы проектировали сайты, вели маркетинг через Интернет, ставили какие-то первичные эксперименты, связанные с Интернет-бизнесом. На втором году наблюдался крен в сторону ИТ. Это было связано с тем, что для построения систем ведения маркетинга потребовались мощные технологии. Сейчас усилия направлены в сторону бизнес-консалтинга, так как для реализации решений, запрашиваемых нашими клиентами, необходимо четкое определение их реальных потребностей, бизнес-модели, а зачастую и привлечение инвестиций в проект.

За два с половиной года Actis выросла с шести человек до 330. У нас пять офисов: в Москве, Киеве, Алма-Ате, Новосибирске и Вене. До конца года мы откроем офис в США. За первый год мы заработали порядка 400 тыс. долл., за второй - 1,2 млн., и эта тенденция трехкратного увеличения сохраняется и в текущем году.

Соответственно главная трудность, с которой сталкивается компания, - проблемы роста и управляемости. Ниже уровня в 70 человек она еще может управляться энтузиазмом, напором и т. п., но затем менеджмент должен основываться на процедурах, правилах, законах. Наша фирма вышла на этот уровень буквально за год, и данная проблема оказалась для нее первым тяжелым испытанием.

Второе испытание, не менее тяжелое, связано с управляемостью распределенной структуры. Когда приходит большое количество проектов и объем работы велик, сразу встает вопрос, как сделать так, чтобы ни один человек не чувствовал себя винтиком в машине, которая его сломает. Как добиться того, чтобы ему было интересно, чтобы он вкладывал душу в эти проекты. Возникают проблемы, не связанные с Интернетом.

Большая проблема - и не только для нашей компании - заключается в молодости управленческого персонала. Это естественно: исторически идея Интернета в первую очередь заразила молодых. Теперь же компания все больше и больше подтягивает к себе квалифицированные кадры, но они очень дорого стоят. Нужно быть на определенном уровне, чтобы позволить себе привлечь опытного специалиста. А чтобы выйти на этот уровень, нужно чего-то добиться. Получается некий замкнутый круг.

Ну и конечно же испытание славой и большими деньгами, когда само название “Интернет-компания” возбуждает интерес у инвесторов. Сразу появляются разные соблазны, например, все бросить и построить какую-нибудь пирамиду и жить на те деньги, которые будут приходить на развитие бизнеса. С этими проблемами приходится сталкиваться каждый день.

PC Week: Проблема быстрого роста встает перед многими фирмами. Давайте рассмотрим ее чуть подробнее. Actis была организована группой частных лиц. Это была семейная компания - друзья, знакомые - или вы с самого начала закладывали другую схему?

П. Ч.: Во-первых, мы сразу заявили, что Actis не семейная компания, и делали упор на рост. Мы строили корпорацию, а не маленький семейный бизнес: составляли бизнес-планы, делали прогнозы на будущее. Правда, мы сильно переоценили тогда наш краткосрочный результат, и одновременно даже предположить не могли, каких успехов добьемся через два года.

Но с самого начала была установка строить некую правильную структуру, модель управления, по которой эта система может так или иначе развиваться. Очевидно, многие вещи мы не предусматривали просто потому, что не знали о них. Мы одними из последних вошли на этот рынок, казалось бы, уже поделенный. Соответственно нам приходилось быть более агрессивными, более концентрированными, в чем-то более профессиональными.

Но это легко сказать. На самом деле мы под этим понимали следующее. У клиента есть какие-то определенные задачи, большей частью приземленные, которые можно вычленить и описать, попытаться решить. Хорошим примером в этом смысле было создание сайта Microsoft. Огромное количество потенциальных подрядчиков и исполнителей предлагали некую традиционную схему, не укладывавшуюся в те задачи, которые ставила Microsoft. Мы же четко определили задачи, связанные с созданием Web-сайта, процедурой обновления контента, стилем, дизайном и т. п. и предложили путь к их решению. За эту работу мы попросили значительно больше денег, чем любой из конкурентов, но поскольку мы добились успеха, риск себя оправдал.

PC Week: Такое ощущение, что на том этапе Интернет был модным словом и многие просто хотели попробовать, что это такое; они не ставили каких-либо бизнес-целей, а как бы делали игрушку...

П. Ч.: Да нет, клиенты не платили бы те деньги, что мы просили. Мы играли в это серьезно. Те, кто относится к этому, как к игрушке, считают, что игрушка и стоит игрушечных денег. Мы от этого подхода отказались сразу, ограничив круг клиентов теми компаниями, которые в своем Интернет-развитии уже прошли три этапа: сначала пытались все сделать своими силами, потом - отдать на сторону, но самым дешевым подрядчикам, и наконец у них появилась конкретная бизнес-проблема, которую нужно решить. Вот с такими мы работали: у них есть бюджет, есть обязательства и есть понимание того, что это стоит денег.

PC Week: Но вернемся к структуре компании: чем диктовалась необходимость такого роста численности сотрудников - появлением новых областей, ростом объема заказов, стремлением захватить другие направления?

П. Ч.: Растут клиенты, повышаются их требования к проектам, соответственно увеличивается объем работы. Допустим, два года назад средний проект представлял собой корпоративный Web-сайт из 300 страниц с какой-то минимальной программной функциональностью и на его выполнение уходило два-три месяца. Сейчас точно такой же проект выполняется за две недели на основе уже существующей системы публикации или XML. И он уже не считается средним, а относится к классу небольших. Растут и пожелания клиентов, соответственно увеличивается спектр услуг, появляются дополнительные технологии.

Если два года назад мы ориентировались на Microsoft как на единственную платформу, то в прошлом году добавили платформы Oracle и Linux, а сейчас заканчиваем первый проект на базе Lotus. Кроме того, мы проходим сертификацию как партнеры IBM и ведем переговоры с крупными поставщиками ERP-систем, чтобы сертифицироваться у них и иметь возможность предлагать их продукты как часть наших Интернет-решений. Но при этом мы сохраняем ориентацию на Интернет, на все, что так или иначе связано с Интернет-технологиями и электронным бизнесом.

PC Week: Когда наблюдаешь за развитием Actis Systems, создается впечатление, что позиционирование компании как-то размывается. Когда-то вы были дизайнерской студией, а теперь внедряете решения по автоматизации бизнес-процессов компаний. Но это ведь совершенно другая область деятельности.

П. Ч.: Это не так. Сейчас компания очень четко позиционирована. Она называет себя business solution provider (BSP, провайдер бизнес-решений. - Прим. ред.). Предлагаемая ею цепочка добавленной стоимости состоит из нескольких основных компонентов, разумно дополняющих друг друга, начиная с формализации онлайновой стратегии и стратегии создания нового бизнеса в Интернете либо перехода из оффлайна в онлайн и, через выбор платформы, технологий и решений, заканчивая комплементацией, маркетингом, поддержкой.

PC Week: Однако Actis Systems постепенно обрастает дочерними компаниями или компаниями, связанными с ней “родовым образом” - A. Partners, DEFA (Creafive Bureau), теперь вот AdWatch. Какова вероятность того, что через несколько лет Actis будет представлять не одну большую компанию, а холдинг?

П. Ч.: Во-первых, у нас есть только одна родственная компания - AdWatch. A. Partners и DEFA являются нашими прямыми конкурентами. В начале года, когда создавалась A. Partners, в ее составе было шесть учредителей - физических лиц. Двое из них были из Actis. В определенный момент возникло разногласие в стратегическом подходе и учредители разделились на две группы: трое остались в A. Partners, а трое вышли и стали развивать свое ви/дение в рамках стратегии Actis.

Мы разошлись довольно мирно, без громких заявлений и ругани. Тот факт, что прошло полгода и никто не обратил на это внимания, я думаю, является хорошим признаком. Более того, мы сейчас поддерживаем нормальные отношения, хотя на рынке, бывает, довольно жестко конкурируем по проектам.

PC Week: Можно ли сказать, что эти две компании, по сути, занимаются одним и тем же?

П. Ч.: Да, только у Actis очень сильная производственная часть, и она меньше концентрируется на венчурных начинаниях. Инкубаторская активность в Actis менее выражена. Мы выступаем как акселератор для проектов. Под акселерацией я имею в виду следующее. Допустим, кто-то из наших потенциальных клиентов не имеет денег, чтобы оплатить наши услуги. Но при этом мы видим перспективность и важность того проекта, который он хочет сделать. В этом случае мы оцениваем возможность привлечения инвестиций под его проект и через сеть своих инвестиционных партнеров помогаем найти необходимые деньги, а также вкладываем свои ресурсы, знания и технологии.

В некоторой степени это тоже инкубаторская активность, просто сам термин Интернет-инкубатор исчерпал себя. Все кому не лень говорят, что занимаются инкубированием. Что касается A. Partners, то они больше занимаются венчурными делами. И только-только сейчас пытаются построить производственную часть в виде DEFA и т. п. В DEFA же работают два дизайнера, когда-то перешедших из Actis. Больше никакой связи между нашими компаниями нет.

PC Week: Вы сказали, что открываете другие офисы. Чем это вызвано?

П. Ч.: Стратегия создания региональных офисов очень проста. Казахстан и Украина отстают от России в развитии Интернет-бизнеса. Накапливая некоторые знания, мы можем использовать их для более эффективной работы и продаж. При этом зачастую то, что сложно реализовать здесь, что требует больших инвестиций в Москве, значительно проще, быстрее и легче осуществить в Казахстане и на Украине. А рынок там набирает обороты довольно быстро. Развиваются технологии работы с клиентами, продаж, реализации Интернет-проектов, знания о связях в проекте, о структуре бизнеса - т. е. вещи, необходимые для того, чтобы сервисная компания имела успех на рынке. Кроме того, появляется возможность балансировки загрузки сотрудников - когда не хватает производственных ресурсов в центральном офисе, работа передается в регионы.

PC Week: Это как-то связано с тем, что в Москве дорогие ресурсы?

П. Ч.: В первую очередь с этим. Например, развитие в Новосибирске строится на том, что там много высококвалифицированных людей. Они или приезжают в Москву, или работают в нашей компании дома.

Скажу об офисах на Западе. С американцами мы работаем уже больше года. Открывающийся американский офис будет заниматься в основном поиском задач. Вообще половина нашего дохода поступает от западных клиентов.

С европейским же рынком получилась удивительная история. В начале лета Intel проводила серию мероприятий для BSP. Нам дали возможность выступить перед европейской аудиторией вместе с Microsoft, Oracle и другими компаниями. Я вел презентацию на тему “Аутсорсинг - в Россию”, фактически рекламировал целые регионы как перспективные центры аутсорсинга Web-разработок для Европы. И эффект был поразительный. Мне потом рассказывали, что мой доклад воспринимался, как если б я со сцены говорил о сексе. Все хотят об этом знать, но все боятся спросить. Заказов, которые мы привезли оттуда, хватит до конца года. Завязались отношения с венчурным фондом RedStars, штаб-квартира которого находится в Вене, мы открыли с ними совместное предприятие, которое будет концентрироваться на развитии местного рынка и аутсорсинге в Россию всего, что связано с интеллектоемкими работами. Компания ориентирована на немецкоговорящие рынки - Австрию, Германию, Швейцарию. Потенциал там просто огромный.

PC Week: Если вернуться к вопросу об инвестициях, что изменилось за последнее время?

П. Ч.: Политика Actis в этом плане была сформирована около года назад. Мы с самого начала хотели работать с инвесторами, но только после того, как лопнет “пузырь”, т. е. пройдет ажиотаж, связанный со спекулятивными ожиданиями на международной бирже. Похоже, сейчас эйфория спадает и появляется возможность для более конструктивного разговора. Сразу повышается цена сервисных компаний, улучшается отношение к ним. Что касается таких компаний, как наша, то хотя они и имеют такую масштабированную модель, как порталы, зато у них очень четкие источники дохода - построенные не по принципу непонятных оценок на будущее, а ясные изначально. Компания прибыльна, зарабатывает достаточно денег, чтобы развиваться, но при этом, естественно, испытывает потребность в капитале для каких-то новых проектов. Венский проект - хороший пример того, как мы работаем с инвесторами.

PC Week: Можно ли сказать, что сейчас компания развивается исходя из собственных средств? Какая у нее рентабельность?

П. Ч.: Да, можно. И из собственных средств, и из средств совместных предприятий, и т. д. Рентабельность же оценить сложно, потому что если говорить о чистой прибыли, то очевидно, что ее нет: все вкладывается в развитие. Если же говорить о норме прибыли, то она доходит до 50%.

Но при этом нужно учитывать рост компании и большое количество рисков, связанных с изменением технологий, с быстрой сменой стандартов и приоритетов, с большим объемом исследовательских работ. Если мы прошляпим какую-то новую технологию, то можем потерять целый сегмент рынка. Соответственно нужно постоянно поддерживать свой уровень, а на это уходят довольно большие средства.

У нас есть подразделение исследований и разработок, которое занимается поиском и оценкой новых технологий, а также следует за движением рынка. Есть у компании и свои собственные, “домашние” продукты, разработки. Но принципиально мы определили свою бизнес-модель как сервисную. Мы не продаем коробочные продукты. Наш продукт - это целый бизнес, который мы строим для клиента. Мы можем базировать его на своих разработках, но эти разработки продаются в рамках проекта по реализации решения.

PC Week: Какова минимальная цена проекта, за который вы беретесь?

П. Ч.: У Actis только одно ограничение - желание клиента делать бизнес через Интернет. В реальности, конечно, средний размер проекта измеряется сотнями или как минимум десятками тысяч долларов. Это не значит, что мы никогда не беремся за проект стоимостью, скажем, меньше 50 тыс. долл. Мы за него возьмемся, если увидим, что у него есть какие-то перспективы, что заказчик собирается использовать его в своем бизнесе.

Однако весь расчет внутри нашей компании идет на часы - на себестоимость рабочего часа. Соответственно чем меньше объем проекта, тем больше зазоры между проектами и тем выше себестоимость часа. Если кто-то хочет купить 10 часов работы специалиста, он может это сделать. Но цена одного часа в этом случае будет несоизмеримо выше, чем если бы он купил 10 000 часов.

PC Week: Вы развертываете аппаратную часть?

П. Ч.: В последнее время мы организуем и построение инфраструктуры под тот или иной проект. У нас есть центр, который решает вопросы аутсорсинга. Мы часто оказываемся перед задачей сформировать площадку под конкретного клиента. Сюда входит установка и конфигурирование оборудования, операционной системы, баз данных, контроль безопасности и т. д.

PC Week: Сейчас все растущие фирмы испытывают проблему с кадрами - не квалификации, а отношения к работе. Как вы стимулируете свои кадры? Это называется корпоративная культура. Найти нормальных людей, которые ничем особо не выдаются, но работают каждый день, - это сложная задача.

П. Ч.: Есть несколько базовых принципов, но опять же все находится в динамическом развитии, панацеи здесь не существует. Мы никогда не берем людей, которые работают ради денег, что позволяет нам удерживать их, если их пытаются перетащить деньгами. Люди должны стимулироваться чем-то еще. Деньги - это хорошо, но они не являются первоисточником всех благ.

Мы практически никогда не обращаемся к услугам людей, не находящихся в штате. Это связано с тем, что любой человек должен пройти довольно длинный период обучения, прежде чем он проникнется идеологией, методологией компании; если же он “свободный художник”, его сложно подвести под стандарт. В начале года у нас была проблема с мотивацией, связанная с тем, что компания выросла и у нее вдруг упала производительность, так как люди почувствовали себя винтиками. Упал моральный дух, ухудшилось отношение к работе. Пришлось очень многое менять, чтобы все привести в соответствие.

Во-первых, мы несколько перестроили стиль, перешли от иерархического принципа организации работы к командному. Ответственность по проектам полностью отдали командной группе, где проект-менеджер выполняет лишь координирующие функции. Построили систему мотивации, базирующуюся на принципе экономии с присуждением бонусов от сэкономленных ресурсов. Для развития корпоративной культуры и хорошего настроя в коллективе организовали волейбольную, создаем баскетбольную и боулинговую команды.

В начале лета в компании проходила крупная реструктуризация. К нам пришла сильная команда бизнес-консалтинга. Их главной задачей была оптимизация работы Astis, и они очень сильно поменяли саму модель. Около 80% сотрудников сразу приняли новую схему, которая, став более агрессивной и жесткой, вывела компанию на значительно большие показатели по прибыли, по скорости развития и т. д. Однако всегда найдутся те, кого больше устраивает неразбериха и путаница. Эти люди стали постепенно покидать компанию. Сейчас реструктуризация закончена и показала, какую огромную экономию денег, ресурсов, времени и нервов может дать оптимизация процесса внутри компании.

PC Week: А как быть с текучестью кадров, она есть?

П. Ч.: Раньше я считал, что текучесть кадров - это всегда плохо. Но выясняется - и это всемирный показатель - что она просто должна находиться в некотором диапазоне. Если она выше 20% - значит, в компании что-то не так. Если ниже 5% - тоже не очень хорошо, люди “застаиваются”. У нас сейчас текучесть кадров между 5 и 10%. Мы стараемся придерживаться этого показателя, не пытаемся искусственно снижать его несмотря ни на что, но в то же время какие-то ситуации рассматриваем особо. Компания в принципе не отпускает хороших людей. Если хороший работник захочет уйти, мы приложим все усилия, чтобы этого не произошло. В большинстве случаев это получается.

Здесь речь идет не о квалификации: талантливый человек или неталантливый, хороший или плохой. Вопрос в методологии компании, в подходе к реализации проектов. Мы охотимся за командными игроками, за теми, кто готов играть в эту игру, кого захватывает сам процесс и кто болеет за компанию. Хотя естественно предположить, что такая компания, как наша, постоянно испытывает давление со стороны и рекрутинговых фирм, и конкурентов.

PC Week: Сейчас возник спрос на проекты с использованием XML. Наблюдается ли такая активизация у вас и чем это можно объяснить?

П. Ч.: Да, у нас сейчас практически все проекты строятся на XML, в том числе на эту технологию переводятся и старые проекты. Это вопрос стандартизации, удобства. У нас реализована система управления корпоративным сайтом, полностью сделанная на XML. Любой корпоративный Web-сайт можно сделать в три-четыре раза быстрее просто за счет избавления от рутинных операций, связанных с HTML. Сразу сокращаются издержки на поддержку сайта. А кроме того, это и некоторая альтернатива базе данных. СУБД применяется там, где требуется решить какую-то нетривиальную задачу. XML используется для более простых вещей и стандартных задач.

PC Week: Что вы используете в качестве своей корпоративной системы?

П. Ч.: У нас есть собственная разработка, тоже на базе Web. В некоторой степени это система управления внутренними ресурсами, с ее помощью осуществляется управление распределением работ (т. е. тайм-репортингом) и ресурсов, планирование проектов, контроль за их исполнением, расчет себестоимости. Есть у нас и интранет-сайт, на который выкладываются все необходимые средства.

PC Week: А планирование - это отдельная подсистема? Вы сами ее писали или пользуетесь взятой со стороны?

П. Ч.: По большей части это программы Microsoft, в отдельных местах дополненные нашими компонентами.

PC Week: Мы слышали, что на Actis приходится около 30% рынка Интернет-проектов и она занимает на этом рынке второе место. Среди других лидеров, вероятно, надо назвать “Студию Артемия Лебедева” и “Город-Инфо”. Как бы вы это прокомментировали?

П. Ч.: На самом деле мы с Артемием Лебедевым работаем в несколько разных сегментах рынка и пересекаемся не так уж часто. В основном конкуренция идет с не-Интернет-компаниями, потому что дорогие, стотысячные проекты идут “снаружи”.

Чувствуется небольшая конкуренция со стороны IBS, которая активно движется в сторону Интернет-бизнеса и имеет очень большой вес в области ИТ. Продают Интернет-решения также консалтинговые компании, системные интеграторы и рекламные агентства.

Что касается рынка Web-дизайна, то мы пытались оценить его общий объем еще в начале 1999 г., когда первый раз выступили на РИФе с докладом “Как сделать 400 000 на рынке, которого нет”. В докладе мы рассказывали о своей компании, как она выросла с шести человек, о ее проблемах и о том, сколько и как она заработала. И тогда мы обнародовали собственную оценку своей доли на рынке Web-дизайна: 20-30%. После этого объем рынка аналитики отрасли считали по формуле: наша официально заявленная цифра делится на наш публично объявленный процент. Сейчас появились более изощренные способы расчета, но тем не менее во многом похожие.

Мы говорим о 30% как о некотором оптимуме. Если компания имеет меньшую долю рынка, значит, у нее есть потенциал для роста и расширения ниш. Если - большую, то скорее всего она прилагает неэффективные усилия, чтобы поддерживать неправильную пропорцию.

Очевидно, что компания, контролирующая больше 50% рынка, т. е. монополист, прикладывает много сил к тому, чтобы это состояние сохранить. После этих 30% каждый вложенный доллар начинает приносить значительно меньшую отдачу, чем в их рамках. Захватив 30% рынка Web-дизайна, мы более успешно будем завоевывать и развивать смежные сегменты - двигаться в сторону пропаганды Интернет-технологий в сфере вне Интернета, а также пропаганды России за границей. Каждый вложенный таким образом доллар дает значительно большую отдачу, чем потраченный на попытки отбить заказчиков у студии Лебедева.

Все участники рынка в той или иной степени это понимают и относятся к этому очень хорошо. Есть такое негласное правило внутри рынка, потому что опасность извне значительно превышает внутреннюю.

(Окончание следует)

Версия для печати