Рассказы первых лиц

Первая часть “таиландского репортажа” опубликована в PC Week/RE, № 5/2001, с. 1.

В июне группа компаний “Марвел” (www.marvel.ru) торжественно отметит десятилетие со дня основания. Успешное развитие фирмы в течение столь длительного времени свидетельствует о том, что управление ею организовано правильно, а потому к опыту ее построения стоит присмотреться. Ведь дистрибьюторские компании отличаются друг от друга не только набором поставляемых товаров и спектром оказываемых услуг, но и своей внутренней организацией, системой стимулирования сотрудников, отношением к клиентам. Послушаем же, что говорят о времени и о себе первые лица “Марвела” (задавал вопросы и записывал ответы специальный корреспондент еженедельника PC Week/RE Владимир Митин).

Слева направо: Константин Шляхов,

Сергей Гирдин и Сергей Пацкевич

PC WEEK: Откуда пошло название вашей группы?

Сергей Гирдин (президент группы компаний “Марвел”): Мы хотели, чтобы название нашей компании хорошо звучало на всех языках. Поэтому просто-напросто взяли англо-русский словарь и стали его просматривать. В конце концов остановились на слове Marvel, в переводе с английского - чудо, диво; нечто необыкновенное, замечательное.

PC WEEK: С чего вы начали и к чему пришли?

С. Г.: С самого начала фирма была ориентирована на поставки компьютерной техники. Первоначальный капитал зарабатывался на продаже оборудования конечным пользователям. Потом занялись оптовыми поставками. Заключили соглашение с APC, Intel и рядом других фирм. Важной вехой в развитии группы стал апрель 1995 г., когда в нее в полном составе вошел еще один дистрибьютор Intel - фирма ЭФО, созданная и возглавляемая Сергеем Пацкевичем (мы решили, что совместная работа будет эффективной). Одним из следствий данного объединения стало появление нового направления деятельности группы - дистрибуции электронных компонентов. А сама ЭФО выросла в самостоятельную компанию, в которой сейчас работает около 50 человек. Телекоммуникационное же направление начало развиваться в “Марвеле” во второй половине 1996 г. Слияние наших команд прошло на редкость успешно. С тех пор в любой из компаний группы присутствует либо слово “Марвел”, либо ЭФО. Итак, после объединения численность группы возросла до 30 человек (22 - выходцы из ТОО “Марвел” и 8 - из ТОО ЭФО). Дальше численность персонала нарастала так: 1996 г. - 50 человек, 1997 г. - 70, 1998 г. - 100, 1999 г. - 200, конец 2000 г. - 250.

PC WEEK: Что важнее - четко выстроенная структура фирмы или правильно подобранный персонал?

С. Г.: То, что структура фирмы и ее основные бизнес-процессы должны быть четко прописаны (не раз и навсегда, а в зависимости от объемов бизнеса), это однозначно. С другой стороны, очень важна роль ключевых сотрудников. Ведь профессионализм этих людей - главное богатство фирмы.

PC WEEK: Сколько таких людей должно быть в компании?

С. Г.: Для фирмы ценен каждый сотрудник. Но из теории известно, что ни один начальник не может эффективно управлять более чем семью подчиненными. Так что, с моей точки зрения, приблизительно столько и должно быть ключевых людей.

PC WEEK: Как в “Марвеле” происходит набор новых сотрудников?

С. Г.: Процессом приема на работу ведает моя супруга Ирина, директор по персоналу, - большой специалист в этой области (ей даже предлагали аналогичный пост в представительстве одной очень известной зарубежной компании). Разумеется, необходимый опыт пришел к ней не сразу (она, как и я, окончила Петербургский институт авиационного приборостроения), но она просмотрела гору соответствующей литературы, ходила на различные курсы и даже, если так можно выразиться, брала уроки у лучших менеджеров по персоналу IBM и DEC. Возможно, именно поэтому в нашей компании принят американский стиль ведения бизнеса, не предполагающий жесткого давления на менеджеров, а направленный на максимальное раскрытие их способностей. Мы пользуемся услугами кадровых агентств (одно время это был основной источник пополнения штата), но сейчас мы успешно набираем персонал через объявления, размещенные на сайте “Марвела”. Поскольку на наши предложения всегда откликается много специалистов, мы создали определенную базу данных со сведениями о профессионалах, которые хотят работать в нашей компании. В случае необходимости мы пользуемся этой базой, но всегда стараемся все-таки выдвигать на должности менеджеров среднего звена людей, выросших в собственном коллективе. Когда компания растет, то растут и люди, работающие в ней. Это естественный процесс. Со стороны мы берем людей тогда, когда открываются новые направления деятельности. Или не хватает внутренних ресурсов.

PC WEEK: Как вы стимулируете сотрудников?

Сергей Пацкевич (директор по продажам и маркетингу): У сотрудников есть фиксированная ежемесячная заработная плата и переменная часть, зависящая от итогов квартала. Причем отдел продаж имеет определенный процент от прибыли, которую заработала компания (заметьте, от прибыли, а не от объема продаж). Мы видим, что те компании, в которых заработок сотрудников зависит от объема продаж, демпингуют, ломают рынок и в конечном итоге разоряются сами. Фиксированная часть зависит не только от должностных обязанностей того или иного сотрудника, но и от того, сколько времени он успешно проработал в компании: по мере необходимости мы переводим людей из одной категории в другую (существуют менеджеры первой, второй и третьей категорий), при этом фиксированная составляющая их зарплаты увеличивается. Кроме того, есть фонды, из которых люди поощряются за выполнение работ, которые, вообще говоря, выходят за рамки их служебных обязанностей. Например, идет крупная выставка и менеджеры по продажам вынуждены часть своего времени проводить на стендах. Это в 1995 г. на выставках можно было поймать какого-либо нового клиента, начать с ним работать и т. д. Сейчас люди, работая на выставке, теряют в объемах продаж, поскольку во время этих мероприятий они практически не общаются со своими постоянными партнерами.

Отдел закупок также ориентирован на маржу, а она, как известно, бывает двух типов: фронт-маржа (грубо говоря: купил за 100, продал за 105) и бэк-маржа (прибыль, образующаяся за счет различных рибейтов, которые нужно определенным образом выбивать у вендоров). Поэтому отдел закупок также вносит существенный вклад в прибыль компании. Но заметьте, все эти способы стимулирования годятся лишь в том случае, если в компании налажен строгий учет показателей прибыльности. Как ни странно, во многих региональных компаниях такой учет зачастую отсутствует. Многие собственники еще не дошли до понимания того, что это совершенно необходимо. Одни при заполнении ведомостей на зарплату опираются лишь на свои субъективные ощущения, другие же смотрят: а сколько получают люди, занимающие аналогичные посты в других компаниях? Разумеется, ни тот, ни другой подход не способствует ни повышению заинтересованности работников в результатах своего труда, ни стабильности коллектива.

PC WEEK: Как вы распределяете клиентов среди менеджеров по продажам?

С. П.: Еще в 1995 г. мы отказались от регионального принципа работы менеджеров по продажам. Хотя бы потому, что потребности регионов в предлагаемой нами продукции бывают разными в разные периоды времени. Поэтому если какой-то регион вдруг начинает увеличивать объемы покупок, то это еще не доказательство заслуг того или иного менеджера. Более того, если в каком-то регионе нашими партнерами являются две конкурирующие друг с другом организации, то, во избежание конфликтов, мы сознательно стараемся сделать так, чтобы их обслуживали разные менеджеры. Нет также какого-либо разделения сфер влияния между питерским и московским офисами. Например, в Самаре число фирм, имеющих дело с московским офисом, примерно равно числу фирм, сотрудничающих с питерским. Наша практика показывает, что объемы продаж находятся в тесной зависимости от отношений, сложившихся между конкретными людьми. Если мы видим, что человеческие отношения между дилером и клиентом не налаживаются, то мы предлагаем дилеру поработать с другим менеджером.

Кроме того, учитываются и определенные личные качества каждого менеджера. Одни с удовольствием срываются с места и летят в самый отдаленный регион, другие, наоборот, любят сидеть на своем месте и с предельной внимательностью составлять сложные спецификации. Наша задача - сделать так, чтобы каждый менеджер мог максимально раскрыться.

PC WEEK: Вы вышли на американский и европейский рынки. Там что, много свободного места?

Константин Шляхов (генеральный менеджер по дистрибуции группы компаний “Марвел”): Компании, входящие в группу “Марвел” и работающие за рубежом, - это самостоятельные юридические лица, имеющие собственные дистрибьюторские контракты. Они продают товары дилерам, работающим в этих странах. Идея образования зарубежных офисов возникла у нас после того, как по многим группам товаров мы заняли ведущие позиции не только в России, но и в Европе. В какой-то момент мы поняли, что ничто не мешает нам работать на территории других стран. Кроме того, события августа 1998 г. послужили некоторым катализатором, заставившим нас искать точки опоры в странах с устойчивой экономикой.

Мы не пытаемся продвигать в этих странах продукцию IBM или Compaq (на этом поле и без нас достаточно много игроков). Задача в том, чтобы найти свободные ниши и попытаться их занять. Поэтому в первую очередь мы опираемся на тех поставщиков, с которыми работаем в России и с которыми сложились хорошие отношения. Так, в Голландии мы имеем три дистрибьюторских контракта: с APC, CTX и Lexmark. В Америке - два: с Gigabyte и CTX (американский офис компании находится в Майами, но эта компания работает на рынке Латинской Америки). Персонал там преимущественно местный, но для контроля присутствуют и российские сотрудники.

PC WEEK: Как вы относитесь к системам класса B2B?

К. Ш.: Даже когда у многих игроков компьютерного рынка была эйфория по поводу разного рода Интернет-проектов, мы говорили партнерам, что не надо идеализировать системы класса B2B. Мы, например, внедрение полноценной системы класса B2B, связывающей группу компаний с дилерами, планируем завершить лишь весной этого года. Но уже сейчас с помощью информационной системы “Марвела” дилеры могут следить как за состоянием складских запасов (эти данные обновляются каждые 15 минут), так и за тем, какие товары находятся в пути.

Практическая реализация полноценных систем класса B2B наталкивается на определенные трудности. Так, например, достаточно много вопросов вызывает проблема резервирования товаров (каким дилерам какие права давать). Мы внимательно следим за тем, что делают другие компании и какие шишки они набивают.

Ведь не во всех городах, где живут наши партнеры, нормально работает Интернет. Для таких клиентов мы разрабатываем специальное ПО, с помощью которого они смогут сформировать заказ и отправить его нам по электронной почте.

Формализовать продажу товаров, продвигаемых через розничные сети, достаточно просто. Организовать же электронную торговлю оборудованием, необходимым системным интеграторам и сборщикам ПК, значительно сложнее. Ведь есть позиции, по которым нужно уточнить технические параметры, обговорить сроки поставки и т. д. Конечно, заманчиво иметь систему, способную сразу же по принятии заказа от дилера составить заявку вендору (на пополнение склада). Но все упирается в то, что практически ни один вендор не в состоянии гарантировать, что он будет выполнять все наши заказы за строго определенное время.

Мы не ставим задачу заставить всех дилеров оформлять заказы только через Интернет. В то же время, по нашим оценкам, к концу нынешнего года примерно 30% объема продаж в “Марвеле” будет осуществляться полностью через Сеть (т. е. без участия менеджеров!).

Версия для печати