Вот свежий пример. Сегодня в публикации “Что мешает разработке и продвижению тиражируемого ПО?” было выражено сожаление о том, что компании зачастую не могут внятно сформулировать свои требования к тем ИТ-решениям, которые предлагают им поставщики тиражируемого ПО и их партнеры. При этом вина за данную “немоготу” в значительной степени возлагалась на то, что руководители некоторых предприятий не хотят раскошеливаться на создание ИТ-отдела, который в состоянии выработать грамотные требования к ИТ-инфраструктуре предприятия. Но какую роль в принятии решения о взятии на вооружение того или иного делового софта должен играть руководитель компании? Неужели его роль должна сводиться лишь к рассмотрению сметы расходов и подписанию финансовых документов?
“Глава компании должен разбираться в вопросах информационного обеспечения так же хорошо, как он разбирается в других сторонах бизнеса своей компании, – говорит основатель корпорации Microsoft Билл Гейтс в своей книге “Бизнес со скоростью мысли”, выпущенной в 1999 г. под названием “Business @ The Speed of Thought”. -- Нельзя перекладывать ответственность за стратегическое применение информационных технологий на директора службы ИТ. Глава компании должен рассматривать информационные технологии как стратегический ресурс, обеспечивающий получение доходов”.
Далее: “Изучая затратную часть проекта, обратите особое внимание на то, чтобы расходы на совершенствование инфраструктуры не были полностью отнесены на счет первого же приложения, которое будет ее использовать”.
А вот ещё: “Хорошая инфраструктура позволит снизить издержки; но главное, о чем должен думать глава компании, — это не насколько она сократит затраты, а какие возможности откроет для бизнеса. Все дело в том, на какой из этих сторон делать основной акцент. Необходимо, чтобы компания с каждым годом тратила все меньшую долю ресурсов на самообслуживание подразделений ИТ и все большую — на приобретение новых систем для удовлетворения потребностей основного бизнеса”.
В книге “Бизнес со скоростью мысли” (её без труда можно найти на полках онлайн-книжных магазинов) приводятся примеры компаний, руководители которых поняли простую вещь: назначение ИТ состоит в том, чтобы делать деньги. “Вместо того чтобы думать, как бы поменьше истратить на эту сферу, оценивайте эффективность затрат с точки зрения конечного результата. Секрет делового успеха в электронный век -- в современной гибкой инфраструктуре, опирающейся на стандарты ПК и Интернета”, -- утверждает основатель софтверной корпорации.
Там же Билл Гейтс отмечает, что расходы на обучение являются неотъемлемой частью расходов на создание ИТ-инфраструктуры: “Компании часто совершают ошибку, вкладывая огромные средства в аппаратуру и программное обеспечение и пренебрегая обучением людей, которым предстоит все это эксплуатировать”.
Однако ответа на вопрос о том, в каком примерно соотношении должны находиться стоимость софта, стоимость железа и стоимость расходов на обучение персонала, который все эти ИТ-новшества будет использовать в процессе своей работы, автор книги “Бизнес со скоростью мысли” не дает.
Может, кто из читателей этого поста выскажет свои соображения о том, сколько средств надо тратить на обучение персонала в процессе внедрения того или иного компьютерного средства повышения производительности труда?
А на обучение нужно тратить "достаточно". Полагаю, что в соотношении софт/железо/обучение может достигать 30%.
Как показала практика, некоторые "современные" руководители пытаются решить проблемы некомпетентности своих "опытнейших" сотрудников при помощью экстенсивных методов, таких как расширение парка и возможностей аппаратного обеспечения, увеличение пропускной способности сетевой инфраструктуры, увеличение штата "подсобного" персонала для подготовки отчетности за безграмотных руководителей среднего звена.
Никто еще не подвел теоретического обоснования для создания мало-мальски устойчивого мнения об уровне затрат на повышение квалификации существующего персонала. При этом, "текучка" кадров происходит, почему-то, в слое молодых специалистов, разочарование при приеме которых на работу приводит к застойному поведению сложившегося коллектива. Ну а стремление руководства к изменению сложившегося порядка вещей, либо не находит поддержки в коллективе, либо отсутствует вообще.
По моему скромному мнению, гораздо дешевле переобучить несколько сотрудников для достижения большей эффективности функционирования деловой единицы компании, чем менять программно/аппаратное обеспечение целых департаментов. Да не обижу я сотрудников с долгим стажем трудовой деятельности, но учиться не просто никогда не поздно, но всегда должно! Все вышесказанное вполне применимо и к сотрудникам обеспечивающим функционирование ИТ структуры, нужно узнавать как можно больше нового.