В 2016 году цифровая трансформация стала, наконец, неизбежным приоритетом для большинства руководителей сегодняшних организаций. Годами топ-менеджеры могли (и это было даже разумно) откладывать в долгий ящик решение вопросов по переводу своих компаний на цифровые рельсы. Их практический расчет состоял в том, чтобы отложить все это года на три (или даже на пять), а там, глядишь, подоспеет новая должность или пенсия — и отпадет необходимость штурмовать сложную, рискованную и неизученную территорию цифрового бизнеса.

В большинстве организаций люди понимали, что это время когда-нибудь настанет, и еще в прошлом году я предположил, что у ИТ-отделов компаний остался «последний шанс» возглавить цифровую трансформацию, пока за это не взялись другие подразделения или, что еще более вероятно, пока шустрые новички с цифровыми амбициями не изменили отрасль, к которым принадлежат эти компании, кардинальным образом и не отхватили с неожиданной прытью ощутимую долю рынка.

Сегодня отпали все сомнения в том, что в этом году ИТ-директорам, как, впрочем, и генеральным директорам, директорам по маркетингу и вновь появившимся директорам по цифровым технологиям, придется сильно подсуетиться, чтобы продемонстрировать уверенные результаты в более эффективном переводе бизнеса в цифровую форму. Сухие цифры результатов недавнего отчета журнала Harvard Business Review лишь подчеркивают напряженность и злободневность возникшей проблемы: большинство топ-менеджеров сегодня предполагают, что умеренная или масштабная цифровая трансформация коснется их организаций уже в следующие 12 месяцев (см. Рис. 1).

Символическими примерами таких перемен на всех посещенных мною конференциях и во всех прочитанных мною тематических статьях за последние несколько лет практически всегда выступают одни и те же компании: в каждой отрасли появляется свой эквивалент Uber или Airbnb — двух технологических стартапов, которые совершили переворот не просто в отношении пары компаний, а в отношении абсолютно всех компаний в соответствующих индустриях услуг такси и гостиничного бизнеса.

Впечатляют скорость и масштабы этих цифровых потрясений: ведь прошло менее десяти лет, а Airbnb уже обладает мощностями, превышающими мощности первой тройки крупнейших гостиничных сетей вместе взятых, и при этом компания продолжает активно расширяться, привлекая самые разные модели финансирования. За аналогичные результаты сражаются тысячи других стартапов во всех остальных нишах.

Расстановка приоритетов для цифрового предприятия

Тем не менее цифровая трансформация — это нечто большее, чем просто разработка бизнес-моделей для экономики совместного потребления, в рамках которой трансформация начинается с крайне низких операционных и капитальных затрат и часто приводит к радикальным положительным сдвигам в области цифрового обслуживания клиентов. Она также подразумевает массу перемен, необходимых для того, чтобы стать цифровой по своей внутренней сути организацией и извлечь из этого пользу. Все потому, что по-настоящему цифровые организации, будучи обычно новичками, способными начать с нуля и привлечь талантливейших людей, желающих работать на острие прогресса, применяют другие, более современные, технологии, процессы, организационные модели и методики для обеспечения инноваций, бизнес-деятельности и роста компании.

За последние несколько месяцев многие фирмы, в том числе Gartner, отметились со стандартными списками приоритетов для ИТ-директоров на 2016 год, при этом все эти списки обычно разочаровывают своей медлительной реакцией на реальные перемены. Как правило, в первую пятерку входит кибербезопасность, будучи насущной, требующей немедленного решения, проблемой в работе любой организации; также часто на первых местах стоят завсегдатаи этих списков — аналитика, облака и мобильные технологии. Другие перечни, составленные действующими ИТ-директорами, вроде результатов опроса сообщества Society for Information Management за 2016 г., делают акцент на других, менее технических актуальных проблемах, таких как укрепление слаженности между бизнесом и ИТ, инновации, сроки вывода продукта на рынок и производительность вкупе с эффективностью.

И все же, обращаю ваше внимание, ни один из этих пунктов по существу не отражает настоящих экзистенциальных трудностей, которые большинство компаний сегодня испытывают в связи с влиянием на них технологий.

Вот вам конкретный пример: в том году я сравнил различные прошлогодние перечни технологических приоритетов, составленные высшим руководством всевозможных подразделений бизнеса, и обнаружил, что актуальные проблемы коммерческих руководителей совсем не совпадали с приоритетами технических руководителей. Меня особенно поразил тот факт, что перечни, составленные бизнес-менеджерами, в основном состояли из требований к технологиям по повышению маркетинговых показателей компании: им хотелось улучшить цифровой маркетинг и управление обслуживанием клиентов, а также выпустить новые привлекательные цифровые продукты и сервисы.

Практически ни один из этих пунктов не входил в перечни приоритетов ИТ-директоров, несмотря на многолетние архивы данных, демонстрирующие, что рост спроса и первоочередные задачи в плане коммерческой ценности, конкурентоспособности и конкретных достижимых результатов зависят непосредственно от степени взаимодействия компании со своими клиентами. В этой связи, наверное, наиболее известные выводы были получены из недавнего исследования консалтинговой фирмы Watermark, которые говорят о том, что руководители, уделяющие особое внимание обслуживанию клиентов, в целом добиваются гораздо больших успехов на рынке, а аутсайдеров рынок сурово наказывает. ИТ-руководители, по крайней мере в пошлом году, не уловили намек: обслуживание клиентов сегодня стало цифровым обслуживанием — на этом живительном источнике и держатся наши организации.

Традиционные ИТ под ударом: появляются новые модели

Здесь следует заметить, что сам я учился и работал в сфере ИТ, и мне далеко не безразлична ее судьба, поэтому я пытаюсь лишь немного расшевелить эту отрасль, а не похоронить ее. Так что я очень хорошо представляю, что именно привело нас к нынешней ситуации.

Крайне важно понимать, что большинство ИТ-организаций были задуманы совсем в другие времена, когда во главу угла ставились автоматизация и управление информацией, а бизнес управлял ходом технологических инноваций. Более того, рабочие заботы — от поддержания серверов до исправления ошибок в приложениях — по-прежнему составляют львиную долю деятельности ИТ-специалистов. К тому же у большинства ИТ-организаций на повестке дня имеется обширная растущая очередь из систем и технических решений, которые нужно регулярно обновлять и модернизировать. Мне известны крупные предприятия, вынужденные поддерживать буквально тысячи официальных приложений. Из-за этого разворот на 180⁰ и попытка вышибить один клин другим, применив новейшие технологии, в традиционных ИТ-организациях просто не сработают. Обычно ИТ-организации оказываются к этому совершенно не готовы.

Исходя из этого, я делаю предположение, что ни одно из учреждений с централизованным сервисом, опирающихся на подобные старые модели, не в состоянии выстоять под сегодняшним решительным натиском растущего в геометрической прогрессии цифрового мира. Чтобы остаться на плаву, нам недостаточно просто усилить старания, направленные на то, что мы уже и так делаем. Вместо этого нам придется применить совершенно отличные, более действенные модели для того, чтобы взять под контроль всем очевидные стремительные перемены в области технологий.

Те из нас, кто работает в многочисленных крупных организациях, уже наглядно прочувствовали, что нас ждет в случае отказа от этих моделей: безнадежно устаревшие ИТ-системы; еле-еле обновляемые приложения, которым по 5, 10 или даже 20 и более лет; кривые мобильные интерфейсы, разрозненные и изолированные пользовательские интерфейсы, никаких API, отсутствие хакатонов, недостаток программистских сообществ — список можно продолжать до бесконечности.

Новая модель ИТ требует наличия контролируемого ИТ-директорами стека

Почему я поставил ударение именно на API и хакатонах? Да потому, что эти методики подразумевают и вовсю используют эффект экспоненциальной отдачи от сетевых систем. Если перефразировать вкратце: мы уже не в состоянии, используя исключительно ИТ-ресурсы, придумать, разработать, внедрить, протестировать и при необходимости принять ответственность за неудачи во всех сферах деятельности, где нам для выживания и процветания требуются новшества. Прежняя практика работы в одиночку в рамках традиционных ИТ-проектов отходит в прошлое, причем зачастую она даже тормозит нашу эффективность.

Сегодняшнее цифровое поколение, напротив, осознает, что необходимо взращивать и поддерживать экосистему надежных партнеров, которые, в свою очередь, будут прилагать усилия и брать на себя риски, опираясь на преимущества, присущие нашей цифровой инфраструктуре и данным.

Что же в таком случае должны предпринимать ИТ-директора, чтобы рассчитаться по растущим долгам доставшихся им в наследство устаревших технологий, начать раскрывать потенциал для внедрения перемен, завести привычку регулярно выдавать на-гора новые потрясающие цифровые продукты и сервисы и приносить намного больше пользы во всех наиболее важных сферах бизнеса?

Частично разобраться в проблеме поможет изучение интервью с выдающимися ИТ-лидерами, которые в течение последних нескольких лет собирал у себя в колонке мой коллега по ZDNet Майкл Кригсман. Талантливые ИТ-директора умеют создать платформу для поддержки своих наиболее насущных идей, чтобы эти идеи расширить, улучшить и передать другим людям на развитие.

В частности, современный ИТ-директор нуждается в платформе для перемен — возможно, как ни в чем другом. На данный момент, по моему мнению, лучшей моделью будет сочетание корпоративной социальной сети или онлайн-сообщества, способного объединить людей в масштабах всей организации, после чего наложить на него децентрализованную модель некой группы по обмену передовым опытом, наделяющей нужными полномочиями реформаторов внутри организации. Но сейчас проводятся и другие эксперименты по поиску оптимальной новой модели.

В приоритете — платформа для рациональных и легко масштабируемых изменений

На данный момент имеются реальные доказательства того, что это работает: об этом говорят такие образцово-показательные ИТ-директора в этой отрасли, как Дэвид Брэй из агентства FCC, которые глубоко верят в саму идею и накапливают базу для обоснования эффективности устойчивой, работающей по принципу «снизу-вверх» сети реформаторов, обладающих гораздо большим потенциалом для инноваций и внедрения технологий. Есть и другие примеры выдающихся деятелей.

Вот еще несколько задач, которые сегодняшние ИТ-директора могут и должны включить в перечень своих приоритетов: подкрепленное доказательствами лидерство в сфере бизнеса и технологий, формирование более глубокой и расширяемой сети талантливых специалистов, создание обновленной сервисной платформы, способной помочь в конкуренции с представителями цифрового поколения, а также модернизация новых технологических платформ. Все это должно быть направлено на воплощение новых цифровых бизнес-моделей и, что самое главное, — на реализацию совместными усилиями всех участников сети.

В представленной на Рис. 2 инфографике я предложил вариант такого стека и принял его за точку отсчета для формулировки бизнес-целей. Именно способность к масштабированию и устойчивому реагированию на изменения теперь является важнейшей задачей, а конкретные технологические детали и приоритеты могут меняться ежемесячно. Приоритетом современного ИТ-директора сегодня должно быть построение стека инструментов обеспечения ИТ-лидерства, чтобы эффективно справляться с непрерывными изменениями, которые представляют собой наиболее весомый фактор, подлежащий контролю. Думаю, это неплохая отправная точка для комментариев и обсуждения.

Версия для печати (без изображений)