Что скрывается за модным словосочетанием Digital Enterprise? Что такое «цифровое предприятие» — очередной маркетинговый пузырь или нечто серьезное? В принципе, ажиотаж вокруг нового термина даже полезен — иначе мы пройдем мимо и не обратим внимания на что-то очень важное. А между тем наступают очень серьезные перемены, которые, однако, легко пропустить и остаться за бортом цивилизации. Внешне вроде бы происходит обычное поступательное развитие, но похоже, что сейчас мы находимся накануне такого же рывка в науке и технологиях, который случился в начале прошлого века, — тогда здание физики казалось вполне законченным и ничто не предвещало появления теории относительности, квантовой механики, полупроводников, лазеров, компьютеров, Интернета... Только на этот раз скорость изменений выше, потому что научно-технический прогресс набрал изрядные обороты и через несколько лет все наши крутейшие гаджеты не будут достойны даже статуса детской игрушки. Предприятиям и организациям предстоит измениться, чтобы приспособиться к новым реалиям цивилизации. Заместитель генерального директора РВК Евгений Кузнецов на Красноярском экономическом форуме заявил: «Если мы хотим пережить четвертую промышленную революцию, мы не обойдемся обновлением существующей экономики — придется построить новую экономику и новые институты». Но как?

От третьей промышленной революции к четвертой

Про первую и вторую революции опустим, перейдем сразу к третьей и четвертой. Третья промышленная революция началась в 1960-х в связи с появлением электроники и компьютеров — это была эпоха автоматизации и информатизации, когда старые производственные и управленческие технологии родом из XIX века снабдили АСУ, оснастили АРМами и заставили работать чуть быстрее и продуктивнее. Этого «чуть» вполне хватило, чтоб сделать нашу жизнь гораздо комфортнее, а бизнес эффективнее, однако в технике и в менеджменте особого прорыва не произошло. Судите сами: Боинг-777, запущенный в серию в 1994 г., стал первым коммерческим авиалайнером, на 100% спроектированным на компьютере. За всё время разработки (а она велась четыре года) не было выпущено ни одного бумажного чертежа. Но по своим техническим характеристикам — скорость, дальность, грузоподъемность — он почти не отличается от первого широкофюзеляжника модели 747, который начал летать в 1970 г. и был спроектирован на обычных кульманах за те же четыре года. Нет, конечно, прогресс есть! Инженерам удалось снизить расход топлива и сделать лайнер более экономичным — аж на 1/3 цента на пассажиро-место на милю, что позволяет авиакомпаниям зарабатывать лишние 5–8 тыс. долл. за полет. При цене свыше 300 млн. долл. за крылатую машину это очень греет душу, ничего не скажешь!

Другой пример: автомобиль начала XXI века концептуально ничем не отличается от Форда Т 1908 г. — тот же двигатель внутреннего сгорания, газ, тормоз, руль, панель приборов. Разве что появилась АКПП, хотя и сторонников «ручки» все еще хватает. Современный водитель не испытает когнитивного диссонанса при встрече с любым ретроавтомобилем — сел и поехал. (Но едва ли кто из нынешних автолюбителей сможет запрячь лошадь или хотя бы управлять каретой.)

Персональный компьютер, роль которого мы так превозносим, говоря об истории ИТ, по сути есть пользовательская сессия мейнфрейма, вынесенная на рабочий стол, считает колумнист Forbes Джил Пресс. Действительно, архитектурно персоналки были подобны большим ЭВМ и всего-то позволяли людям писать свои программы на том же Фортране или PL/1, не занимая очередь на машинное время. Однако именно появление ПК, сделав вычислительные ресурсы широко доступными, заложило мину под здание экономики, воздвигнутое в основном в XIX веке. Информация стала ключевым ресурсом нашего времени, даже деньги, которые столетиями имели материальный эквивалент в виде золота, стали превращаться в цепочки битов — биткоины. Мир вступил в процесс цифровой трансформации.

По данным IDC, в Северной Америке и Европе примерно 62–65% предприятий находятся на втором и третьем уровнях цифровой зрелости, т. е. в начале или середине пути. Высшей ступени пока достигли немногие компании, 8% в Новом свете и 5% в Старом, но главное, что сопротивляющихся цифровизации осталось совсем немного — 14 и 20% соответственно. Лед не то что тронулся, это уже ледоход в самом разгаре!

Остальной мир (кроме азиатских «тигров», у которых с «цифрой» тоже все хорошо) пока не слишком преуспел в трансформации и все еще озабочен более привычными вещами вроде цен на нефть. Но подобный консерватизм может обойтись весьма дорого в самом ближайшем будущем, потому что ликвидировать цифровой разрыв будет очень трудно и никакое импортозамещение здесь не поможет.

Цифровой переворот начинается незаметно

Постепенность всеобщей компьютеризации маскирует накопительный эффект ее влияния на бизнес: сначала средствами ИТ оснащаются основные процессы, потом доходит очередь до вспомогательных и, в конце концов, когда-нибудь мы автоматизируем все полностью — именно так и подходят до сих пор к внедрению ERP на предприятиях. Ключевое слово здесь «автоматизируем», т. е. нечто существующее и раньше с помощью компьютеров просто улучшаем. Третья промышленная революция шла под флагом автоматизации и повышения эффективности производства и бизнес-процессов, которые в принципе могли функционировать и без ИТ. В этой парадигме ИТ находятся на службе у бизнеса, прислушиваются к его требованиям и все время вынуждены оправдывать свою полезность, а в кризис затягивать пояса.

Однако эта эпоха закончится отнюдь не тогда, когда будет автоматизирован последний процесс. Третья промышленная революция перерастает в четвертую, и при этом кардинально изменяется роль ИТ, которые из обслуживающего подразделения становятся стержнем любого бизнеса. Появляются новые бизнес-модели, управленческие практики и способы производства, основанные на ИТ, которые без ИТ и вообразить невозможно: 3D-принтинг чего угодно — от лопаток турбин до живых органов, робототехника, киберфизические системы, сетевые модели управления вместо иерархических. Но главенствующая роль ИТ в цифровой революции не означает, что CIO в одночасье займут кресла CEO или получат какие-то особые полномочия. Просто на всех руководящих должностях появляются люди с хорошим пониманием логики и ограничений технологий, принимающие все решения исходя из возможностей и ресурсов ИТ. А слово «цифровой» — не более чем ярлык, чтобы подчеркнуть эту разницу.

Коварство цифровой революции заключается в том, что ее очень легко проспать, продолжая заниматься автоматизацией — эта смена парадигмы не так заметна, как было в период появления электронной техники и первых компьютеров. Например, в начале 1990-х отправка подписанного договора по факсу казалась инновацией просто космического масштаба. Потом стали отправлять скан-копии, потом документы с электронной подписью. Но при этом ИТ никак не меняли содержание процесса, они лишь ускоряли его ход, и было понятно каждому человеку в бизнесе, что электронный документооборот по сути то же самое, разве что работает быстрее бумажного.

Сейчас мы настолько перегружены информацией, что можем пропустить в потоке банальных новостей вещи действительно значимые. Например, вот блокчейн принесла нам смарт-контракты. Подумаешь, еще какие-то договоры в электронном виде! Однако это технологическое новшество сулит перетряхнуть всю систему экономических отношений, устранив посредников, нотариусов, юристов и прочих третьих лиц. Смарт-контракты решают проблему доверия на совершенно ином базисе, чем это делалось испокон веков. Даже такие иконы новой экономики, как Uber и Airbnb, перед лицом блокчейн рискуют оказаться обычными посредниками. Поэтому можно сколь угодно много инвестировать в ИТ, но все равно оказаться неконкурентоспособным, если не отслеживать современные тренды и вовремя на них не реагировать. Вот если бы Netflix так и продолжала развивать свою систему аренды DVD, ее уже давно бы не было в бизнесе. К счастью, она вовремя разглядела опасность для традиционного видеопроката, исходящую от перехода к цифровым форматам потребления контента, и смогла переквалифицироваться в цифровую медиакомпанию, став лидером нового рынка.


Оцифровка и цифровизация

По-английски это звучит как ‘digitization’ и ‘digitalization’ — внешне очень похожие слова, за которыми закрепился разный смысл. Оксфордский словарь английского языка прослеживает использование обоих терминов применительно к компьютерной тематике с середины 1950-х.

Оцифровка (digitization) — это технический термин, относящийся к процессу преобразования аналоговых данных в цифровые. Например, сканирование бумажных оригиналов и создание цифровых образов документов. В противоположность ему цифровизация (digitalization) трактуется как принятие или рост использования цифровых или компьютерных технологий в организации, отрасли или стране.

То есть оцифровка — это физический процесс преобразования потока аналоговых данных в цепочки битов. А цифровизация — это социальное явление реструктуризации коммуникаций вокруг цифровых технологий и медиаинфраструктуры.


Драйверы трансформации — среднего человека не существует

Никто специально не собирался затевать какую-то трансформацию, тем более цифровую — бизнесу в XX веке жилось и так неплохо. Это был век диктата производителя, мнение каждого отдельного потребителя в общем-то никто не спрашивал. «Вы можете выбрать любой цвет своего автомобиля при условии, что он черный», — говорил Генри Форд. В этом не было злого умысла, просто массовое производство того времени было так устроено, что можно было выпускать много и дешево только одинаковые изделия, поэтому и стремились к усредненным характеристикам.

Военная авиация не была исключением. Конструкторы и генералы были уверены, что если вычислить средние параметры пилота — рост, вес, длину рук и ног, то можно построить идеальную кабину, которая будет всем удобна. Так и строили, пока не появились реактивные самолеты. И тут начали происходить аварии одна за другой. Пилоты гибли, не справившись с управлением. Что делать? Решили заново измерить пилотов. Вдруг они в среднем подросли? В 1950 г. более 4000 пилотов подверглись тщательному измерению по 140 параметрам. Участвовал в этой работе и лейтенант Гилберт С. Дэниэлс из аэромедицинской лаборатории на авиабазе Райт-Паттерсон в Огайо, который решил проверить, сколько пилотов соответствует среднему значению хотя бы по 10 основным размерам. Оказалось — ноль! Значит, если вы проектируете кабину для среднего пилота, то в реальности она не будет подходить ни для кого.

Дэниэлс опубликовал свои результаты в 1952 г. в технической записке ВВС под названием «The Average Man»? В ней он утверждал, что если армия хочет повысить эффективность своих солдат, в том числе лётчиков, то должна изменить дизайн любого окружения, в котором им придется действовать, причем нужны радикальные изменения: окружение должно соответствовать индивидуальным параметрам, а не средним. К чести военных, они приняли выводы исследователя и надавили на производителей техники. Так началась эпоха персонализации: регулируемые кресла и педали появились сначала на боевых самолетах, а затем везде — в том числе и в гражданских автомобилях.

Бизнес тоже понял, что все люди разные и что на этом можно заработать, если дать каждому потребителю уникальный товар. Но, увы, производство еще не было готово перейти полностью на «индпошив», такая возможность появилась позже, только с развитием цифровых технологий. Апогеем персонализации стали, пожалуй, смартфоны, которые при всей своей внешней схожести настолько индивидуальны, что едва ли найдется два устройства с одинаковым набором приложений и настройками — а именно софт дает им жизнь!

Скорость осуществления желаний решает все

Вторым драйвером трансформации стала скорость получения желаемого объекта потребителем: книги, музыка, фильмы, программы, статьи из энциклопедии, информация по счетам, посылки из Китая со всякой всячиной, бронь на отель и авиабилет — все это на расстоянии одного движения пальцем. И попробуйте объяснить современному покупателю, что ему нужно полгода ждать автомобиль в заказанной им комплектации или стоять в очереди на мебельный гарнитур. Да, благодаря сквозным бизнес-процессам в ERP и CRM стало возможным гибко управлять производством и логистикой, но этого сегодня мало — на очереди индивидуальное производство с высокой скоростью и низкими издержками массового, ибо только так можно удовлетворить запросы потребителей цифровой эпохи.

Причем самые интересные процессы наблюдаются на стыке чисто информационного и материального мира. Сделать, например, полностью цифровой банк без сотрудников, без менеджеров и финансовых аналитиков можно уже сейчас. Ведь другие финансовые учреждения — биржи — давно работают без живых трейдеров в «яме», все сделки проводятся электронно и решения большей частью принимают торговые роботы. Труднее там, где нужно физически предоставить сервис клиенту, хотя бы просто подать такси. Блестяще с этой задачей справился Uber, превратившись за пять лет своего существования из никому не известного стартапа в компанию с капитализацией в 50 млрд. долл. Но в чем секрет Uber?

Если посмотреть на суть бизнеса Uber, то мы увидим, что они занимаются поиском и наймом водителей, их обучением, мотивацией, расчетом загрузки и компенсации, оценкой качества и отношениями с клиентами. Это все вписывается в рамки типичного HR-процесса. «Uber — это на самом деле HR-компания. В мире есть масса прорывных технологий и компаний, которые были созданы как цифровые. При этом зачастую успех этих компаний заключается в переосмыслении и „цифровизации“ уже привычных процессов, например найма персонала. Скорость появления новых технологий и цифровых подходов становится все выше. Многие компании стали гигантами рынка за последние несколько лет. При прогнозировании цифровой трансформации мы стараемся смоделировать будущее в пяти- и десятилетней перспективе, хотя не можем сказать наверняка, что будет сделано в ближайшие три года. На мой взгляд, полностью цифровой бизнес будет построен позже, чем через три-пять лет, и потребует полной перестройки менеджмента, бизнес-процессов и даже отношения к работе с имеющимися у компаний данными», — считает Сергей Мацоцкий, председатель правления IBS.

Что такое «цифровое предприятие»?

Концепция цифрового предприятия подразумевает полную перестройку бизнеса, включая производство, отношения с клиентами и — что особенно важно — методы управления компанией, на основе широкого применения цифровых технологий. ОК, хороший теоретический посыл. Но что это значит на практике?

Фундаментом цифровизации служат те самые социальность, мобильность, аналитика и облака — глобальные технологические тренды в ИТ, которые были в центре внимания последние несколько лет. Их кумулятивный эффект и вызвал цифровую трансформацию, позволив создавать технические решения масштабируемые и эластичные (благодаря облакам), доступные всегда и везде (спасибо мобильности), обеспечивающие коммуникации и новые форматы коллективной работы, заимствованные из соцсетей. И, наконец, вишенка на торте — аналитика и большие данные, добавляющие рутинным системам автоматизации хорошую порцию интеллекта.

Переход бизнеса на цифровые рельсы отнюдь не означает автоматического решения всех накопившихся проблем. Предприятиям все так же придется сражаться за эффективность деловых процессов, и на этом поприще по-прежнему будут востребованы инструменты BPM и ECM. Пожалуй, главным вызовом для большинства руководителей станет трансформация методов управления организацией. Исследование MIT Sloan недвусмысленно показало важность обоих направлений трансформации — технологического и управленческого. Так, компании, успешно внедрившие новые технологии и передовые методы менеджмента, продемонстрировали в среднем на 26% более высокую прибыльность по сравнению с коллегами-конкурентами. Те, кто увлекся исключительно внедрением технических новинок и сохранил прежний бюрократический стили управления, в итоге оказались в минусе — их прибыльность на 11% ниже лидеров.

Поэтому чтобы преуспеть в этом новом мире, компаниям придется бежать сразу во всех направлениях, трансформируя производство и бизнес-процессы, ибо только их конвергенция дает волшебный цифровой эффект.

«В эпоху четвертой индустриальной революции цифровыми становятся как предприятия, так и экономика в целом. При этом комплексная цифровая трансформация не может произойти без долгосрочной стратегии. Важно, чтобы эта стратегия была рабочей, а не сделана „для галочки“. Раньше компании внедряли сложные, дорогие и тяжеловесные одиночные системы. Изменения в них происходили медленно, а обслуживание было дорогостоящим. Для цифрового бизнеса такой подход неприемлем, сегодня нужно, чтобы изменения бизнес-процессов происходили в реальном времени с помощью информационной системы предприятия. Ядром организации, ее цифровым активом становится контент, возможность работать с ним и использовать во всех бизнес-процессах», — полагает Тагир Яппаров, председатель совета директоров группы компаний «АйТи».

Версия для печати (без изображений)