Успех открытого проекта во многом зависит от его лидера, понимающего специфику Open Source. В первую очередь она заключается в ограниченной применимости традиционных методов управления, основанных на материальной заинтересованности подчинённого. Более того, в сообществе вообще нет начальников и подчинённых в том смысле, который вкладывает в эти понятия классический корпоративный сектор.

Участник множества открытых проектов Тесса Меро (Cisco) решила поделиться своим опытом с начинающими лидерами. Она считает, что они должны учитывать в своей работе следующие обстоятельства.

В глобальный открытый проект приходят люди, принадлежащие к различным культурам и говорящие на разных языках. А для коммуникации традиционно применяется английский, как наиболее распространённый в ИТ-среде.

Лидеру следует всегда помнить, что для большинства участников английский язык является «вторым» и связанная с ним культура вряд ли принимается ими в полном объёме. Вследствие этого может получиться, что смысл слов чрезмерно эмоционального лидера будет понят не так, как хотел сам лидер.

В лучшем случае такое непонимание заканчивается долгими выяснениями того, что именно имели в виду участники обсуждения. А это совершенно непродуктивная потеря времени, что вряд ли пойдёт проекту на пользу. Если же подобные вещи станут повторяться слишком часто, то людям такое быстро надоест и они начнут покидать проект.

Коммуникации между участниками проекта будут сильно страдать, если заранее не позаботиться о прозрачности всех процессов. К сожалению, лидеры зачастую опасаются, что высокая прозрачность помешает им воплотить в жизнь все замыслы и будет провоцировать команду на достижение каких-то других целей. Наверное, эти страхи небезосновательны.

Однако в долгосрочной перспективе открытость и доступность всей информации позволит снять барьеры между лидером и обычными участниками. А отсутствие прозрачности рано или поздно приведёт к потере взаимного доверия и даже может послужить причиной фактического прекращения совместной работы.

Одна из часто встречающихся проблем лидера проекта — наличие в команде очень полезного участника со скверным характером. Если не обращать на неё внимания, надеясь на то, что люди постепенно как-то «притрутся» друг к другу, то это в конце концов приведёт к потере мотивации остальных участников и даже их уходу из проекта.

К сожалению, в этом случае никаких общих рецептов нет и быть не может. Иногда может быть оправданно даже решение отстранить хама и грубияна от работы над проектом. Конечно, это крайние меры и желательно до этого не доводить. Поэтому следует тщательно выбирать людей, которым предстоит играть важную роль в совместной разработке.

Для повышения эффективности совместной работы лидеру проекта необходимо выбрать наиболее подходящее средство коммуникации, которое позволит видеть весь процесс разработки. При этом важно предусмотреть, чтобы инструмент управления проектом давал участникам возможность самостоятельно создавать задачи и назначать сроки их выполнения.

Также полезно регулярно публиковать отчёты для общественности. Они позволят привлекать к проекту новых людей, у которых могут быть интересные идеи по улучшению создаваемого продукта.

Очень важно постоянно поощрять других участников. Настоящий лидер команды должен уделять особое внимание таким вопросам.

Тем более что это не занимает много времени. Например, не составляет большого труда отметить успешный вклад того или иного участника в социальной сети или в интервью какому-либо СМИ. Или просто поблагодарить человека в личном сообщении.

Тесса Меро отмечает, что действительно великий лидер всегда рад отметить успех другого человека. Он не будет скупиться на похвалу, которая служит прекрасной мотивацией для участников проекта.

Один из важных признаков успешного проекта — отсутствие быстрых изменений. Развитие должно происходить в устойчивом темпе, чтобы остальные участники не были внезапно шокированы радикально новой концепцией. Нельзя забывать, что многие из них уделяют проекту не так много времени — например, занимаются им исключительно в выходные. Высокая скорость фактически выбросит их из совместной работы, поскольку они перестанут что-либо понимать.

Даже если лидеру проще говорить «да», он должен научиться говорить «нет» и спокойно воспринимать такой ответ от других. Следует помнить, что любой человек может «выгореть», если будет браться за много дел одновременно. Значительно лучше, если он трезво оценивает свои возможности и заранее откажется от чрезмерной нагрузки.

Настоящий лидер должен уметь создавать других лидеров. С самого начала следует готовить помощников и даже преемников. Последнее особенно важно — работа не должна прекратиться, если лидер команды по каким-либо причинам не сможет руководить проектом.

Наконец, самое главное. Любой участник проекта Open Source заслуживает уважения. Лидеру проекта нельзя забывать про это даже на мгновение.

Версия для печати