В статье “Школьный СПО-проект обретает новые организационные формы” Денис Воейков передал читателям мое обещание резюмировать свой опыт работы в Общественном наблюдательном совете “школьного” проекта по внедрению СПО. Пришло время его выполнить.

Правда, не совсем в том формате, который предполагался по умолчанию. О самом проекте в этой статье не будет ни слова. Не потому, что нечего сказать, просто есть тема поважнее, обойти вниманием которую никак нельзя.

На мой взгляд, инициатива компании PingWin Software по созданию системы общественного контроля за выполнением госконтракта — дело очень перспективное. Надеюсь, что начинание будет поддержано другими (хотя на сегодняшний день PingWin Software — единственная, кто не побоялся это сделать).

В данной связи хотелось бы поделиться некоторыми соображениями общего организационного характера. Специально для тех игроков рынка, которые, с одной стороны, не против повторить этот эксперимент, но с другой — опасаются что-то сделать не так.

Разумеется, для составления пошаговой инструкции моего опыта будет явно недостаточно. Поэтому пока то, что есть: просто набор рекомендаций.

Цель и задачи

Прежде чем начинать формирование общественного совета, следует предельно четко сформулировать его цели и задачи. Желательно в письменном виде. И покороче.

При подготовке этого документа (как, впрочем, и во всей дальнейшей работе с советом) следует учитывать два фактора. Во-первых, общение будет исключительно дистанционным. Во-вторых, вашими проблемами (именно вашими, а не своими) члены совета будут заниматься только в свободное от основной работы время.

Длинный или невнятный документ просто-напросто никто не будет читать: люди решат, что вникнут во всё по ходу дела. Но и этого может не произойти, и тогда работа совета будет чистой формальностью. Или, что вероятнее всего, ее не будет вообще.

Методика подготовки таких документов уже давно отработана. Сотрудник, которому поручено его составление, прежде всего сам должен точно понимать, для чего данному проекту нужен общественный совет. Причем не абстрактно (мол, для повышения открытости и т. п.), а очень конкретно.

Чтобы упростить решение этой задачи, я рекомендовал бы следующий прием. Несмотря на то, что состав совета еще не сформирован, у компании наверняка есть хотя бы один кандидат, который войдет в него точно. Желательно показать этому человеку документ, в котором сформулированы цели и задачи коллектива, и попросить указать на все его недостатки.

Еще один немаловажный момент. Взаимодействовать с общественным органом от лица компании с самого начала должен человек с опытом дистанционной работы. То есть умеющий общаться не с помощью жестов, а исключительно словами. Увы, найти такого бывает непросто — эпистолярный жанр фактически умер.

В общем, перед тем, как начинать, убедитесь в том, что в компании есть сотрудник, который сумеет грамотно, кратко и при этом полно сформулировать цели и задачи совета. В противном случае значительные силы будут потрачены на прояснение каких-то непонятных моментов. При личной встрече это можно сделать быстро, а вот в рассылке такая процедура затягивается на неприлично долгое время. Достаточное для того, чтобы энтузиазм членов совета иссяк.

Наконец, точная постановка задачи позволит решить одну проблему. Как известно, интеллектуальный потенциал наших государственных органов таков, что взявшись критиковать их подход к решению практически любой задачи, заниматься этим можно бесконечно. Применительно к теме нашего разговора это будет означать следующее.

Вместо того, чтобы осуществлять контроль за исполнителем, члены совета начнут указывать на ошибки заказчика. Которых, очевидно, пруд пруди. Но ни бизнес, ни общество повлиять на это все равно не могут. В результате работа наблюдательного органа становится абсолютно контрпродуктивной.

Много ли толку будет вашей компании оттого, что несколько человек начнут постоянно указывать на изначально неверную постановку задачи? Ведь ставили ее не вы, а государство. В итоге у ваших сотрудников падает мотивация (легко ли что-то сделать, зная, что выбранный путь совершенно неэффективен?), что вряд ли пойдет на пользу проекту.

Состав совета

Понятно желание компании привлечь в общественный совет известных людей с громкими именами. Однако все они, как правило, очень заняты, и столько времени, сколько может потребовать активная работа в организации, у них наверняка нет.

Диаметрально противоположное решение — привлечь только тех, кто готов на общественных началах трудиться с утра до вечера. Тут другая проблема: выводы никому не известных людей не получат должного резонанса.

Истина лежит где-то посередине.

Самый разумный подход заключается в следующем. В совет следует включить как знаменитых людей, чья подпись прибавит документам веса в глазах общественности, так и тех, кто эти документы будет готовить.

Возможный вариант — для текущей работы использовать сотрудников компании, а совету оставить только критику и окончательное утверждение уже подготовленных решений. Возможно, это будет эффективно, но в случае со школьным проектом от такого пути отказались.

Главная причина отказа заключается в уверенности, что сотрудники компании, намеренно или нет, будут преподносить свою деятельность в наиболее выгодном свете. В конце концов, быть унтер-офицерскими вдовами никому не интересно.

Таким образом, оптимальный состав совета будет таков: один-два человека для “представительства”, остальные — для выполнения текущей работы. Очевидно, что сформировать подобный орган стихийно, просто бросив клич в сети, не получится.

Видимо, путь, который выбрала компания PingWin Software, является если не единственно возможным, то близким к оптимальному. Костяк совета она формировала сама, а дополнительных членов приглашал уже действующий совет. Этот опыт следует признать успешным.

Ресурсы совета

Опыт работы “школьного” Общественного наблюдательного совета показал, что наибольшую активность участники этого органа проявляют при поиске мелких и лежащих на поверхности недочетов. Кстати, на те же самые проблемы исполнителям указывают обычные пользователи на форумах. Очевидно, что тут совет просто не нужен.

Другое дело — какие-то более серьезные работы. Например, тестирование программных продуктов, тщательное рецензирование учебных материалов и т. п. Это уже сложно сделать между делом вечерком. И задача “подвиснет”.

Вариантов решения проблемы тут три. Первый: вся основная работа производится силами исполнителя, а совету предлагается на утверждение готовый результат. Рискну предположить, что совет в данном случае — совершенно ненужная инстанция, имеющая сугубо декоративный характер.

Второй: поручить основную работу некой экспертной организации, выбранной после консультаций с общественным советом. И третий — всё делать силами совета.

Нетрудно догадаться, что второй и третий пути связаны с определенными затратами. Но только они позволят добиться какой-то объективности. Из этого следует простой вывод. Если вы надеетесь, что в лице общественного органа получите некий коллектив бесплатных работников, вы глубоко заблуждаетесь.

Более того, даже если на общественный совет не планируется возлагать какие-то сложные задачи, решение которых требует серьезных трудозатрат, организационных расходов все равно не избежать. Даже коллективу из трех необходима определённая координация. То есть кому-то придется выполнять скучную и нудную оргработу. А может быть — периодически писать отчеты, чтобы широкая общественность была в курсе того, чем занимается совет.

Очень маловероятно, что кто-то согласится делать все это исключительно ради удовольствия. Поэтому компании следует либо выделить одного своего сотрудника для этих целей, либо при создании совета специально оговорить, что несколько его членов будут получать зарплату в течение всего срока работы органа.

Организация дистанционного общения

Этому вопросу компания, желающая сделать проект максимально открытым для общества, должна уделить особое внимание. Надеяться на то, что члены совета решат его сами, — высшая степень наивности.

Казалось бы, сейчас в сети много возможностей организовать обсуждение чего угодно. Например, создать группу Google. Или сделать раздел сайта, основанный на Wiki. Однако практика показала, что этого недостаточно.

Все-таки написание какого-то сообщения требует определенного времени. Сказать всегда проще, чем набирать текст на клавиатуре. Поэтому необходимо определить конкретное время для телеконференции, в которой участники организации могут пообщаться друг с другом.

А заодно и позаботиться о том, чтобы у них была техническая возможность сделать это. Очевидно, что веб-камеры и гарнитуры есть не у всех. Обеспечение членов совета необходимым для работы инструментарием — целиком и полностью головная боль исполнителя проекта.

Еще один важный вопрос заключается в том, что надо сразу решить, будет ли деятельность совета открытой или нет. Первый вариант удобен тем, что сразу снимается проблема освещения деятельности организации. Она и так вся на виду. И еще одно достоинство открытости: “сачкануть” на виду у всех не так комфортно, как при кулуарной модели.

Тем не менее свои достоинства есть и у второго варианта. Выносить на публику все без исключения рабочие моменты иногда бывает неудобно.

Поэтому лучше всего — комбинированная модель. Для регулярного общения и эмоциональных дискуссий надо проводить телеконференции, а практически важные вещи обсуждать публично на форуме проекта (точнее, в разделе с ограниченным доступом).

Резюме

Положительный эффект от использования общественного совета в работе над проектом очевиден. Но следует откровенно признать, что PR-подразделения компаний, более ориентированные на проведение кулуарных мероприятий, к таким методам работы недостаточно готовы.

Отсюда вывод: надо работать. Пусть сегодня роль общественности еще не так высока, как хотелось бы, но время не стоит на месте. Лучше заранее готовиться к переменам, чтобы они не стали неприятной неожиданностью.

Версия для печати