Недавнее сообщение об объединении активов “Ростелекома” и ”Связьинвеста” под эгидой “Ростелекома”, конечно, не может не радовать: в результате создан ”национальный чемпион”, обладающий самой большой в стране магистральной сетью связи общей длиной около 500 тыс. км, местными сетями с суммарной протяженностью 2,5 млн. км и инфраструктурой доступа к 35 млн. домохозяйств по всей территории России. Но если взглянуть на это событие в более широком временном контексте, то возникает немало вопросов.

Например, такие: а нужно ли было в начале 1990-х разбивать одну из крупнейших телекоммуникационных сетей Европы на сотню мелких предприятий, чтобы потом судорожно, преодолевая многочисленные трудности, собирать осколки и заново выстраивать подобие того, что было раньше? Существовала ли тогда вообще хоть какая-то стратегия развития отрасли? Была ли подведена сколько-нибудь серьезная научная база под такого рода управленческие решения?

Боюсь, что нет. И наша отрасль не исключение. Возьмите, например, гражданскую авиацию. Крупнейшая в мире авиакомпания “Аэрофлот” тогда же и примерно так же, из высших “демократических” побуждений, была разделена на четыре сотни мелких, в большинстве своем нерентабельных предприятий. И “мудрые” советы зарубежных консультантов и одобрительные отзывы иностранной прессы меня совсем не успокаивают: западный бизнес подобными рецептами давно не пользовался и действовал ровно в обратном направлении, поддерживая национальных производителей и ведущие операторские компании.

Мы же в итоге получили сотни неэффективных предприятий, действующих вразнобой, не интересных инвесторам. Но если бы только это. В авиации следствием непродуманной приватизации авиапарка и аэродромного хозяйства стали развал гражданского авиастроения, лишенного внутренних заказов, и деградация отечественного авиапрома, а минсвязевские инициативы нанесли сильнейший удар по российcкой электронике, промышленности средств связи и радиопрому. Плюс к этому — распахнутые границы и весьма льготные условия для поставок на наш внутренний рынок зарубежной техники и радиоэлектронных компонентов.

Местные “Электросвязи” быстро освоились и наполучали массу товарных кредитов от зарубежных продуцентов. Не дремали и поставщики, они быстро учли человеческий фактор и негласные правила игры на российском рынке времен первоначального накопления капитала. В результате такого “сотрудничества” нередко покупалась самая разнородная техника, часто не стыкуемая между собой. Минсвязи в тот период довольно мало влияло на ход событий. Спохватились только в 1998 г., когда после девальвации рубля выявились весьма серьезные обязательства маломощных участников рынка.

В середине 1990-х начала создаваться “Инвестиционная компания связи” (“Связьинвест”), которая через некоторое время стала крупнейшим в России телекоммуникационным холдингом. Холдинг был образован за счет консолидации контрольных пакетов акций региональных телекоммуникационных компаний РФ. В структуру “Связьинвеста” входили 78 акционерных обществ — региональных операторов связи, НИИ “Гипросвязь” и национальный оператор междугородной и международной связи “Ростелеком”. В 2001 г. началась реформа “Связьинвеста”, направленная на укрупнение филиалов и создание на их основе семи межрегиональных компаний (МРК). А в 2002-м приступили к реформе корпоративного управления холдинга и формированию единой технической политики МРК.

Вольница “Электросвязей” закончилась, началась эпоха централизованных решений. Инвестиционная привлекательность и МРК, и самого “Связьинвеста” резко выросла. Но участились уклоны в другую сторону: руководство холдинга стало навязывать МРК сомнительные с точки зрения производственной необходимости, избыточно крупные и дорогостоящие технологические решения. Как и предполагали миноритарные акционеры, их внедрение не принесло ожидаемых результатов и в конце концов эти новации пришлось списать в убыток.

Прошло еще десять лет, прежде чем приняли следующее судьбоносное решение — объединить все МРК и “Ростелеком” в одной упряжке и создать крупного национального оператора по примеру ВТ, Deutsche Telekom и т. д. Тем более, что к этому времени МРК и “Ростелеком”, становясь универсальными операторами связи и являясь частью одной структуры, начали конкурировать друг с другом. И это стало наносить ощутимый ущерб холдингу. Сегодня подсчитан синергетический эффект от интеграции предприятий — он составит 30 млрд. руб. за четыре года.

Правда, теперь новый “национальный чемпион” окажется в совершенно другой бизнес-среде. Ведь конкуренция развивается стремительно. Все мобильные провайдеры уже стали универсальными операторами связи, поскольку для того, чтобы выжить на этом рынке, нужно постоянно выходить во все новые его сегменты. Пятнадцать лет назад “Ростелеком” был явным монополистом на российском телекоммуникационном рынке и даже близко не было компании, сравнимой с ним по активам. Сегодня он лишь второй крупный игрок в первой пятерке российского телекома: по выручке он уступает МТС, а на пятки ему уже наступают “ВымпелКом”, “МегаФон” и ТТК.

А меня по-прежнему мучает вопрос: стоило ли в начале 1990-х так безжалостно крушить национальное достояние? Я с трудом представляю, чтобы, скажем, в Германии кто-то додумался дробить Deutsche Telekom на сто частей ради идеи “усилить конкуренцию” на немецком рынке или ради сомнительного удовольствия вступления страны в ВТО. Отнюдь не уверен я и в том, что нашлись бы горячие головы во Франции, чтобы крушить France Telecom, или в Великобритании желающие подразвалить ВТ ради каких-то сиюминутных политических интересов. Почему же у нас так легко принимаются решения, на исправление которых потом требуются десятилетия?

Версия для печати