Теоретическая база

     Цель книги в том, чтобы побудить наш ум искать ответы.

     Стэффорд Бир

Елена Монахова    

В 1981 г. в Америке увидело свет дополненное издание известного английского кибернетика Стэффорда Бира “Мозг фирмы” (Stafford Beer. Brain of the Firm), в котором развивается тема, связанная с управлением крупными предприятиями и уже освещавшаяся этим автором в книге “Сердце корпорации” (The Heart of Enterprise). Надо сказать, что книги Бира на Западе по сей день пользуются большой популярностью. В частности, описанные в них принципы компьютерная индустрия пытается приспособить к управлению развитием Всемирной сети.

В 1993 г. издательство “Радио и связь” выпустило русский перевод этой книги - при определенном старании его вполне еще можно отыскать. Ко мне в руки это крайне интересное издание попало благодаря представителям гильдии “Русь торговая”, которые сами являются апологетами, носителями и реализаторами идей Бира. Свою давнюю приверженность работам английского кибернетика эти консультанты, имеющие богатый опыт по созданию разнообразных систем управления, объясняют тем, что сформулированные им принципы позволят при нынешнем уровне развития информационных технологий вывести управление крупными организациями на новый уровень, причем гораздо более высокий, чем нынешние мировые стандарты.

На изучение книги меня подвигнули два обстоятельства: интерес к проблемам менеджмента (а соответственно и к современным теориям управления) и информация о том, что в России начинают появляться действующие системы на основе изложенных в ней концепций (об одной из них пойдет речь в приведенной ниже статье). Поскольку мне такие разработки кажутся весьма перспективными, то в этом выпуске раздела “Менеджмент” я попытаюсь дать хотя бы самое общее представление о принципах жизнеспособности корпораций, которые Бир предлагает позаимствовать у хорошо зарекомендовавших себя систем - в данном случае у центральной нервной системы и у мозга человека.

Завершая предисловие к своей статье, претендующей на роль краткой аннотации “Мозга фирмы”, отмечу, что Стэффорд Бир вовсе не был чистым теоретиком, как может поначалу показаться. Свои концепции он применял в организациях самых разных масштабов -от крупных заводов типа British Steel до целого государства (о попытке создать в 1971 -1972 гг. в Чили совместно с правительством Альенде государственную систему, позволяющую регулировать социально-экономические проблемы страны в реальном времени, автор книги рассказывает в ее заключительной главе).

Если что-то работает, значит, оно уже устарело

Таким девизом начинается книга Бира, посвященная “прошлым и нынешним управленцам”. И потому основное внимание в ней уделяется концепциям, которые должны быть положены в основу долговечной, динамичной и стабильно работающей организации.

Обобщенная модель системы управления крупной корпорации представлена на рисунке. Ее основная цель - диагностировать происходящие в организации процессы, анализировать эффективность информационных потоков (в частности, качество фильтрации информации и относительную задержку времени срабатывания различных организационных цепей), прогнозировать будущее развитие.

Обобщенная модель корпорации с пятиуровневой структурой управления

Важная особенность такой модели - свойство рекурсии. Это означает, что вся структура организации воспроизводится в рамках каждого контура (например, каждого подразделения) аналогично тому, как в биологии клетка является генетической копией целого организма. Следовательно, каждое изображенное на этой схеме подразделение - это аналогичным образом выстроенное “дочернее” предприятие. Если же в качестве некоторого подразделения рассматривать всю изображенную модель (как бы поместив ее в квадратик “подразделение”), то она может отражать часть отрасли промышленности, которая в свою очередь будет входить в другую структуру - метасистему, также соответствующую схеме на рисунке.

Система управления будет справляться со своими задачами, если она в состоянии автоматически исправить нарушенный баланс внутреннего состояния организации, какими бы причинами это нарушение ни было вызвано.

Другими словами, главная задача всей системы управления в том, чтобы достичь синергизма (такого взаимодействия, которое поднимает уровень общих достижений до уровня возможного) и гомеостаза (умения поддерживать критические параметры в физиологически допустимых пределах в условиях случайных помех или возмущений).    

Способы создания разнообразия и борьбы с ним

Стэффорд Бир обращал внимание на то, что при построении систем управления необходимо соблюдать закон Эшби, гласящий: только “разнообразие может справиться с разнообразием” (под разнообразием в кибернетике понимается число различаемых объектов или различаемых состояний объекта). Иными словами, разнообразие на входе должно соответствовать разнообразию на выходе. При этом важное следствие закона Эшби утверждает, что управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего по крайней мере не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации.

При всей очевидности этого закона, подчеркивает Бир, в жизни он сплошь и рядом нарушается - например, руководители всегда надеются создать простую и дешевую систему управления, что чаще всего заканчивается потерей крупных денежных сумм на то, чтобы обеспечить, уже с запозданием, требуемое разнообразие (достаточно вспомнить, что многие российские начальники служб АСУ, когда дело доходит до построения корпоративных ИС, сетуют на стремление своего руководства “построить грузовик на базе легкового автомобиля”).

Этот закон должен неукоснительно соблюдаться, но не должен особенно пугать: всякое разнообразие, каким бы большим оно ни было, всегда может быть уменьшено с помощью известных науке методов, что

С. Бир и демонстрирует наглядно в своей книге.

Динамика структуры, изображенной на рисунке, зависит от возможности количественно выразить результаты ее деятельности. Чаще всего деловой мир использует деньги как основную меру, отождествляя количественное выражение активности корпорации с ее финансовой отчетностью. (С одной стороны, в этом нет ничего необычного - ведь денежное выражение создает всеобщий язык, удобный эквивалент, с помощью которого разнообразная деятельность непохожих друг на друга подразделений может сравниваться и объединяться. Но, с другой стороны, сведение всего разнообразия оценок деятельности предприятия к единственному показателю - финансовому - это нарушение закона Эшби, хотя уделять серьезное внимание снижению издержек, безусловно, необходимо.)

Стэффорд Бир, критически относившийся к такому подходу, считал, что учет стоимости - это необходимый инструмент краткосрочного управленческого воздействия, но не позволяющий, например, выявить плохое управление скрытыми ресурсами. Он предложил другой способ измерения достижений, который более доходчиво выражает риск в реальном распределении ресурсов, - особым образом полученные цифровые показатели, числовые индексы.

Бир классифицировал достижения так, чтобы предлагаемые измерители достижений связывали потенциал с тем, что уже стало фактом.

Им были введены три уровня достижений:

- фактические (то, что удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и ограничениях);

- наличные (то, что в принципе можно сделать при существующих ресурсах и ограничениях);

- потенциальные (то, что удастся сделать, если наращивать ресурсы и снимать ограничения, действуя в пределах доступных средств).

Опираясь на эти определения, автор книги описывает подход к планированию на трех разных уровнях: тактическом, целевом и нормативном - и вводит три меры для оценки производительности:

- просто производительность (отношение фактически достигнутого к наличному);

- скрытая производительность (отношение наличного к потенциальному);

- текущая производительность (это, с одной стороны, - отношение фактически достигнутого к потенциальному, а с другой - скрытой производительности к расчетной).

Эти измерители Бир предложил использовать в качестве удобных средств оценки работы подразделений, отдельных сотрудников, отраслей и т. п.    

Замечания по структуре

На рисунке выделено пять уровней иерархии в системе управления, построенной по тем же принципам, что и центральная нервная система человека. Именно такая структура, по мнению Бира, должна обеспечивать устойчивую жизнеспособность сложных организаций в изменяющихся внешних условиях.

Система 1 предназначена управлять подразделением в ответ на плановые директивы и указания, поступающие сверху, реагировать на прямые требования к ней внешнего мира и быть готовой удовлетворять нужды соседних подразделений. Директорат подразделения осуществляет административное руководство (несет ответственность за все виды планирования). С точки зрения корпорации его деятельность - работа по заведенному порядку.

Подразделения в силу своей автономности могут делать, “что хотят”, в рамках единственного ограничения: они должны сохранять принадлежность данному организму (т. е. работать в целях всего организма, действовать в координационных рамках системы 2 и подчиняться автоматическому управлению системы 3).

Чтобы оценить меру достижений подразделения, применяются упомянутые выше числовые индексы. Используемое для этого инструментальное средство - прикладная статистика. Центр регулирования подразделения должен обобщить данные и представить их в понятной форме (в виде гауссового распределения), чтобы при помощи теории вероятностей можно было определить, какой части производства принадлежит тот или иной показатель. Критерием в этом случае становится форма “кривой достижений”, обусловленная абсолютным значением производственного индекса и балансом этого индекса с индексами скрытых возможностей и производительности. Следовательно, результаты будут оцениваться по достигнутому.

Прошедшие соответствующую фильтрацию данные передаются из центра регулирования подразделения в директорат подразделения (отвечающий за поддержание обычной работы и подготовку особых мероприятий), в центр регулирования корпорации и в другие подразделения. На основе этих данных составляются стратегические планы и количественные планы, выполняемые в условиях существующей технологии.

Система 2 - это метасистема, подводящая промежуточные итоги всех систем 1. Она одновременно участвует в работе систем 1 и 3 и является интерфейсом, отвечающим за взаимную увязку работ центров регулирования подразделений и центра регулирования корпорации. Это единственное средство в представленной на схеме структуре, с помощью которого предотвращаются неуправляемые колебания, возникающие между различными подразделениями.

Двойная задача системы 2 проявляется в том, что, во-первых, благодаря ей изменение производительности в каком-либо подразделении автоматически переносится на другие подразделения, которые должны будут оценить его влияние на собственные планы и пересмотреть действия по обеспечению запасов, а во-вторых, центр регулирования всей корпорации, получив эту информацию, с ее помощью будет в состоянии с более высокого уровня оценить все последствия ситуации.

Система 3 представляет собой высший уровень автономного управления и низший уровень управления корпорацией. Она следит за выполнением принятого плана и делает это до тех пор, пока решения правления (систем 4 и 5) выполнимы в пределах физиологических ограничений. Если же в какой-то момент выяснится, что план выполнить нельзя, правление должно пересмотреть его.

Таким образом, система 3 находится в центре процедуры распределения ресурсов. Здесь, по мнению Бира, можно с успехом использовать все методы оптимизации текущей деятельности (включая теорию запасов) и динамического программирования.

Главная задача управления фирмой с точки зрения только ее текущей деятельности состоит в согласовании внешних и внутренних мотивировок. Иными словами, оно должно добиться стабильности взаимодействия с внешней обстановкой (удовлетворить клиентов), стабильности внутренней обстановки (оптимально использовать производственные возможности). С точки зрения начальника производства, главная задача заключается в том, чтобы самым легким и сбалансированным путем обеспечить минимум себестоимости и максимум производительности при заданных финансовых, материальных и человеческих ресурсах. Начальник же сбыта в принципе готов создать сколь угодно напряженную внутреннюю обстановку, лишь бы извлечь максимальную прибыль или выйти на новый, более выгодный рынок. И эти мотивировки всегда будут противоречивыми. Чтобы согласовать их, приходится уступать иногда производству, а иногда - сбыту. Для этого в принципе и нужна система управления, причем, по утверждению С. Бира, ее пятиуровневый иерархический вариант наиболее эффективен для решения таких задач.

Три системы нижнего уровня (1, 2 и 3) отличает одно важное качество - они автономны. При этом они питают информацией вертикальную командную структуру, порождая намерения внутри “думающей палаты” (уровни 4 и 5).

Система 4 - главный механизм, соединяющий волевое и автономное управление и выполняющий множество “обязанностей”. Он расположен на главной командной оси, связывающей “думающую палату” всего организма с его составными частями. Система 4 обеспечивает передачу вниз волевых требований высшего руководства, а также включает каналы для пересылки вверх информации, требуемой для управления всей корпорацией. Через нее же проходят данные о состоянии окружающей среды.

Представление высшего руководства о фирме, которой оно управляет, сводится к некоторой общей модели корпорации, в обязательном порядке содержащейся в системе 4.

Эта система прежде всего отвечает за эффективное планирование деятельности предприятия, причем Бир подчеркивает, что план корпорации должен постоянно пересматриваться, в противном случае не удастся достичь баланса между внешним миром и представлением фирмы о нем. Он предлагает использовать для этого адаптивную систему, архитектура которой известна из теории автоматического регулирования.

Рассматривая функцию планирования деятельности предприятия как постоянно меняющуюся, Бир дополняет систему управления, ранее отвечавшую только за управление доходами (на уровне выше минимума), еще двумя видами регулирования - отслеживанием соответствия между качеством продукта и требованиями рынка и реакцией на внезапные изменения на товарном рынке, возникающие вследствие давления конкурентов.

На практике директорат развития состоит из высококвалифицированных специалистов и может вовлекать в свою деятельность множество людей. Организационно обстановка принятия решений может быть представлена как главный штаб, оперативный центр управления или “ситуационная комната” (она существовала еще у древних греков и называлась phrontisterion).

Такая комната размышлений должна быть снабжена:

- “живой” качественной версией схемы, изображенной на рисунке;

- системой “памяти” (базой данных, к которой можно обратиться, чтобы что-то вспомнить или рассмотреть);

- системой прогноза (моделирования будущего).

О том, как этот уровень (и три предыдущих) реализованы в управленческой системе дистрибьюторской компании “Русмед”, рассказывается в приведенной ниже статье.

Система 5 - механизм для разработки политики и для принятия решений (им владеет высшее руководство организации), предназначенный для управления как внутренними, так и внешними событиями. По существу, это взаимосвязанная многоузловая система (названная Биром “мультинодом”), облегчающая процесс принятия решений высшим звеном управления фирмой. Правила ее функционирования подробно описаны в главе 14 книги “Мозг фирмы”.    

Соотношение алгоритмического и эвристического

По мере изложения материала С. Бир неоднократно подчеркивает, что наука управления - это совокупность алгоритмических и эвристических методов. Алгоритм предписывает, каким образом достичь поставленной цели (компьютер - исключительно алгоритмическое устройство; он делает только то, что ему точно указано).

Эвристика же определяет метод поведения, помогающий достижению цели, но который не может быть четко охарактеризован, поскольку мы знаем, чего хотим, но не знаем, как этого достичь, где лежит решение. При этом Бир подчеркивает, что, отдавая предпочтение эвристическим методам перед алгоритмическими, мы можем справиться с растущим разнообразием. И даже формулирует в своей книге несколько постулатов, касающихся эвристических методов управления. (От себя добавлю, что большинство российских разработчиков тиражируемых систем масштаба предприятия строят сегодня свои решения исключительно алгоритмическими методами, порою даже не понимая, как можно реализовать на компьютере эвристические подходы и упорно отрицая эту возможность. В этом плане из общего числа имеющихся на российском рынке вперед вырвались две системы - Baan голландской фирмы Baan и “Ресурс” московской компании “Эллай”, в которых предпринимается попытка пойти эвристическим путем. Подробнее о них см. обзор в PC Week/ RE, № 14/98, с. 59.)

Версия для печати