Сергей Андреев, Виктор Дьячков, Леонид Мазур, Владимир Мячин

В последние годы (кризис не будем пока принимать во внимание) инвестиционная активность российских и иностранных банков, фондов и инвестиционных компаний в секторе “реального производства” существенно повысилась. Независимо от формы инвестирования (разумеется, если это не краткосрочная спекулятивная акция, а долгосрочная стратегическая инициатива), проблема эффективности вложений, отдачи от инвестиций всякого нормального инвестора волнует прежде всего. Конечно, решению об инвестировании предшествует “рентгеновское просвечивание” объекта инвестиций в виде всестороннего аудита и анализа его экономического состояния, рыночного статуса, перспектив развития и так далее.

Допустим, картина благоприятная и инвестиции сделаны. Как будет работать капитал дальше, да и будет ли работать вообще или растворится без остатка? Конечно, многое определяется макроэкономической ситуацией, но немало зависит и от микроэкономики данного предприятия и от того, как оно управляется. Опыт показывает, что вкладывать капитал в промышленное предприятие без реорганизации системы управления им и без изменения менталитета управленцев - это все равно, что вкладывать деньги в “черную дыру”.

За последние 30 лет в странах Запада разработана некоторая философия управления промышленными предприятиями, своеобразные стандарты управления, которые ориентируют предприятие на эффективное рыночное поведение.

Конечно, эти стандарты - не панацея. Но если вы не наделали стратегических глупостей - не ошиблись в маркетинговой и ценовой политике, не опоздали с обновлением продукции и реорганизацией структуры предприятия и так далее, то при правильном и регулярном их применении ваше предприятие гарантированно будет прибыльным и конкурентоспособным.

Сегодня Россия становится страной с рыночной экономикой. Что делать, чтобы инвестиционный рубль в промышленности работал? Конечно же, нужно внедрять общепризнанные международные стандарты управления промышленными предприятиями.

Международные стандарты управления

Впервые эти стандарты были сформулированы в середине 70-х годов под названием MRP (Material Requirement Planning) и с тех пор развиваются силами некоторых зарубежных неправительственных организаций, из которых наиболее авторитетной является APICS (Американское общество по управлению производством и запасами). Важно отметить, что развиваются они в тесном контакте с промышленностью, проходя апробацию на реальных системах управления. Это не юридические или государственные стандарты, а фактически стандартная идеология управления, ныне принятая всеми зарубежными производителями и реализованная во всех системах масштаба предприятия (R/3, Baan IV, Oracle Applications, MAX и др.). Современная версия этих стандартов называется MRP II (Manufacturing Resource Planning - планирование ресурсов предприятия). Есть усовершенствованные варианты этих стандартов для корпораций (ERP), для предприятий с массовым характером производства (JIT) и охватывающие отдельные стороны управления (TQM-управление качеством).

В последние годы за рубежом развивается методология антикризисного управления - BPR (Business Process Reengineering - реорганизация процессов управления).

Обе философии управления - и MRP II, и BPR - ориентированы на рыночную конкурентную среду, где во главу угла ставится экономически целесообразное поведение.

Методы BPR применяются при создании нового предприятия, а также в случае кризисной ситуации на существующем предприятии. Иными словами, BPR описывает методы революционного управления в условиях кризиса.

Методы MRP II, напротив, являются эволюционными; они позволяют предприятию как можно эффективнее адаптироваться к изменению внешней рыночной среды. Здесь упор делается на формирование сбалансированного по ресурсам плана, позволяющего выполнить сбытовые заказы, сквозное планирование и диспетчеризацию производства, поддержание минимального уровня запасов и сокращение циклов изготовления продукции, непрерывный контроль затрат и себестоимости продукции.

Как работают стандарты

Рассмотрим подробнее базовый стандарт MRP II, пригодность которого для российских предприятий не вызывает сомнений и который применяется в России (в частности, авторы статьи имеют опыт такой работы).

Назовем основные принципы MRP II:

- производственная деятельность - поток взаимосвязанных заказов;

- сквозные графики движения заказов снабжения, производства и сбыта;

- минимизация циклов и запасов материалов и комплектующих, готовой продукции, незавершенного производства;

- учет ограничений ресурсов для выполнения заказов;

- выполнение заказа к моменту, когда он необходим, интеграция движения заказов с бухгалтерскими и экономическими функциями.

Среди российских специалистов распространена точка зрения, что MRP II применим только в позаказном производстве. Это недоразумение возникло из-за центрального термина MRP II - “заказ”, однако мировая практика и наш опыт показывают, что модели MRP II успешно используются в любых производствах.

Как реализуются стандарты

Конечно, ввиду большого объема перерабатываемой информации, сложности взаимосвязей объектов управления и алгоритмов расчетов и требуемой оперативности решений внедрение методов управления MRP II на современном предприятии возможно только в форме компьютерной системы управления.

При создании компьютерных интегрированных систем управления промышленными объектами важно правильно выбрать стратегическую концепцию разработки и внедрения.

Можно назвать два крайних концептуальных пути:

- создание оригинальной системы на выбранной технической и системной платформе;

- внедрение готовой типовой системы.

Обычно разработку оригинальной системы обосновывают особенностями объекта управления и трудностью внедрения новых и непривычных методов управления, реализованных в готовых продуктах, особенно зарубежных.

Однако это в какой-то мере верное для локальных подсистем утверждение становится спорным при разработке больших интегрированных систем управления промышленной деятельностью. Дело в том, что до создания интегрированной системы объекты, как правило, не имеют готовой идеологии, предусматривающей интеграцию управления, - в лучшем случае имеются решения, пригодные для отдельных функций управления. Появление той или иной идеологии интеграции неминуемо повлечет за собой методы и функции, которые будут новыми и непривычными для каких-то людей или служб. Разработка идеологии интегрированной системы, написание, отладка и тестирование сложной прикладной программной системы требуют квалифицированных исполнителей, времени и, как следствие, больших финансовых средств.

Отсюда широкое распространение за рубежом второго подхода - использования готовых систем. В мире имеется более 500 компаний, предлагающих для предприятий комплексные системы класса MRP II. К сожалению, в Росии такие системы пока не выпускаются.

Часто высказывается мнение, что в силу специфики российских предприятий западные комплексные решения для нас непригодны. Однако следует иметь в виду, что если в макроэкономике страны реформы трудноформализуемы и вряд ли поддаются стандартизации, то для микроэкономики предприятий вполне подходят сложившиеся на Западе стандарты де-факто - их можно считать универсальными, так как сущность производственно-коммерческой деятельности в рыночной экономике остается неизменной. Наш опыт показывает, что нет таких принципиальных особенностей у отечественных промышленных предприятий, которые препятствовали бы внедрению западных систем класса MRP II. Зато есть такие особенности организации производства, традиций и менталитета управляющих, которые требуют применения особых подходов при внедрении подобных систем.

Окончание следует

Основные этапы управления предприятием в стандарте MRP II

Формирование плана производства (MPS) на основании портфеля заказов и прогнозирования сбыта готовой продукции по периодам.

-Предварительная оценка выполнимости плана производства по ключевым ресурсам предприятия (станки, рабочие, материалы, электроэнергия и т. д.). Корректировка плана производства, по ресурсам или пополнение ресурсов - закупка оборудования, наем рабочей силы, сверхурочные работы, субподряд и т. д.

-Формирование плана-графика запуска-выпуска партий деталей, полуфабрикатов, готовых изделий на основании плана производства, а также формирование плана-графика закупки материалов и комплектующих. Формирование договоров на снабжение.

- Специальные процедуры расчета чистых потребностей и заказов, включая расчет размеров партий деталей, полуфабрикатов, сборочных единиц и готовых изделий вместе со сроками их выпуска.

- Оценка выполнимости плана-графика по производственным ресурсам.

- Корректировка плана производства и производственных нормативов (размеров партий, длительностей циклов, технологических маршрутов и т. д.) или пополнение ресурсов на оперативном уровне.

- Формирование бюджетов производственных хозрасчетных подразделений.

- Укомплектование и запуск в производство партий деталей, сборочных единиц собственного изготовления, диспетчеризация хода производства, хода поставок материалов и комплектующих, учет выполнения планов производства и поставок.

- Формирование сбытовых договоров, диспетчеризация поставок и отгрузки потребителям готовой продукции.

- Расчет нормативных и фактических затрат на производство, нормативной и фактической себестоимости продукции, анализ отклонений в затратах и себестоимости, анализ выполнения бюджетов подразделений.

- Оперативный расчет бухгалтерского баланса и оценка экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

Отметим, что только взятые в комплексе методы MRP II позволяют достичь эффективного управления.

Версия для печати