Первые опыты Кейта Нили в совершенствовании бизнес-процессов (Business Process Improvement, BPI) связаны с применением одного из самых известных ИТ-инструментов. Когда американский производитель спортивных товаров Mizuno в 2000 г. приобрел новую ERP-систему, у ИТ-департамента этой компании настали тяжелые времена, потому что его сотрудники должны были привести тогда ещё совсем новую технологию в соответствие с повседневными процессами. Философия в то время, рассказывает Нили, вице-президент по ИТ и поддержке пользователей, а сегодня еще и главный инженер по бизнес-процессам, была такова: “Мы уже неоднократно делали подобную работу. Попробуем еще раз, даже если никакой выгоды от новой системы ожидать не приходится”.

Изобрел эту философию не Нили. Но он знал и об опыте компании Norcross, увеличившей свои доходы на 100 млн. долл. при наличии очень серьезных конкурентов, многие из которых были в три-четыре раза крупнее. Нили очень нравилась аналогия, которую президент этой фирмы использовал для описания проблем с новой ERP-системой: Mizuno купила истребитель F-15, но у нее нет пилотов, умеющих летать на нем.

Нили собрал команду, чтобы постепенно провести реинжиниринг операций call-центра компании, имеющих отношение к ценообразованию и приему заказов, с целью обеспечить их соответствие возможностям новой системы. Эти улучшения по его словам помогли Mizuno более чем удвоить годовой доход, существенно развить свой бизнес и улучшить положение на рынке, не набирая новых сотрудников в call-центр.

У компании Mizuno увеличилась производительность труда, выросли доходы, снизились издержки и повысилась конкурентоспособность, а это именно те основные стимулы совершенствования бизнес-процессов, которые отметили участвовавшие в нашем недавнем опросе ведущие ИТ-специалисты. В предыдущем аналогичном опросе, проведённом нами два года назад, около двух третей CIO сказали, что BPI является главным приоритетом их компании. И это были не просто слова: девять из каждых десяти ИТ-директоров отметили, что их компании заметно расширили практику BPI за прошедшие два года.

Но вернемся в наши дни. Сложное экономическое положение заставляет предприятия переосмысливать свои стратегические цели и сокращать издержки. BPI может стать их секретным оружием. “За последние 15—18 лет люди в бизнес-сообществе осознали, что невозможно существенно улучшить бизнес-процессы, не опираясь на современные технологии”, — сказал Барри Брунсман, управляющий директор бизнес-консалтинговой компании Alvarez&Marsal из Чикаго.

И ИТ-директора, и руководители бизнеса считают, что именно совершенствование бизнес-процессов — идеальное средство для повышения прибыли в любой экономической ситуации. В наши нелегкие времена CIO проявляют в этом отношении еще больший энтузиазм: в период экономического спада, как показывает наш последний опрос, интерес к BPI проявили 61% компаний.

Главные стимулы для улучшения процессов одни и те же как в хорошие, так и в плохие времена, но в более “суровом климате” ИТ-руководители гораздо нетерпеливее. Например, в благоприятный период рост производительности в качестве основной цели совершенствования бизнес-процессов назвали 34% компаний с ежегодным доходом менее 500 млн. долл. и 24% фирм, чей доход превышает 500 млн. долл.

А вот сегодня, когда экономическая ситуация заметно ухудшилась, эта доля стремительно выросла до 73% для компаний любого размера. Аналогичный рост заметен и по другим стимулам, таким как снижение издержек, рост доходов и конкурентоспособность.

Преодолевая сопротивление

Несмотря на очевидные достоинства BPI, руководители далеко не всегда признают необходимость совершенствования бизнес-процессов. Часто компании, сталкивающиеся с экономическими проблемами или обострением конкуренции, сначала выбирают другую тактику: ищут способы снижения издержек.

Однако после одной-двух попыток фирма становится дезорганизованной, что раздражает сотрудников и заставляет их сомневаться в своем будущем. Когда это происходит, руководство и персонал прекращают поиск новых заманчивых областей деятельности и фокусируют внимание на ключевых элементах своего бизнеса. “Некоторые сотрудники воспринимают инициативы по проведению изменений как нечто отвлекающее их от основной работы”, — сказал Брунсман.

С этим столкнулся и Нили в Mizuno. Конкуренция на рынке обострялась, и руководители бизнес-подразделений спрашивали его, где им найти время для того, чтобы документировать и менять процессы, будучи настолько загруженными повседневными операциями. Чтобы получить максимальную отдачу от ERP-системы, Нили сформировал кросс-функциональную команду. Ее главной задачей было выявление несовершенных процессов, для чего проверялось и документировалось их выполнение в разных отделах по мере прохождения отдельных этапов.

Следующий шаг состоял в поиске конкретных технологий, способных улучшить тот или иной процесс. После этого Нили и его команда должны были продумать, как эти технологии встроить в существующую ИС. Основные трудности наблюдались в обслуживании клиентов. Когда сотрудник call-центра принимал звонок, он должен был немедленно определить стоимость заказа. А для этого требовалось вывести на экран большую матрицу с ценами, что заметно тормозило процесс.

Команда Нили выяснила, что данную работу, как и вычисление скидок для клиентов, следует возложить на ERP-систему, поэтому они настроили её таким образом, чтобы уровень цен фиксировался на отдельных отрезках времени в течение года. Такое изменение процесса позволяет оператору call-центра мгновенно узнавать цену, что устраняет задержки в телефонных переговорах.

Оптимизация деловых процедур дала компании Mizuno возможность увеличить число принимаемых заказов, не нанимая новых сотрудников в call-центр. Когда усилия Нили дали первые результаты, это было отмечено президентом Mizuno, который стал активным сторонником данного подхода. “Многие поняли, что иногда надо отойти немного в сторону, чтобы свежим взглядом посмотреть на свою деятельность”, — заметил Нили.

Чарльз Ливингстон, старший вице-президент по технологии в элитном клубе Exclusive Resorts, испытывал аналогичное сопротивление, которое он вынужден был преодолевать в своей повседневной работе. Его цель при совершенствовании бизнес-процессов состояла в том, чтобы автоматизировать некоторые рутинные операции и таким образом улучшить обслуживание клиентов.

Например, когда посетители останавливались в одном из 400 мест отдыха клуба, разбросанных по всему миру, они часто посещали спа-процедуры, катались на яхтах или получали сувениры. В прошлом эти издержки вставлялись клиенту в счет через шесть недель после путешествия. Иногда Exclusive Resorts приходилось компенсировать расходы обслуживающего персонала.

Ливингстон и его команда автоматизировали процесс выписывания бумажных счетов, и теперь счет в момент оплаты сканирует консьерж и мгновенно отправляет эту информацию в Exclusive Resorts. Данные перемены были сделаны примерно полгода назад, и сегодня транзакция длится не неделями, а всего несколько часов и больше нет необходимости возвращать деньги консьержам.

Конечно, всё это происходит совсем не так просто — раз и готово. Перестройка процесса потребовала от Ливингстона и его команды исследовать действующие протоколы взаимодействия разных участников процесса — консьержей, обслуживающего персонала, финансовых и коммуникационных отделов, служб поддержки. Это означало проведение полной инвентаризации технологий и систем на местах и анализ работы всех звеньев данной цепи.

“Необходим, особенно в крупных компаниях, широкий взгляд на проблему, учитывающий все процессы, — считает Ливингстон. — Ведь вы можете изменить один из них, не понимая, как он влияет на все остальные”.

Давайте теперь посмотрим на некоторые результаты проведенного исследования.

1. Используйте BPI в качестве инструмента повышения прибыльности

Снижение издержек и повышение прибыльности — это главные движущие силы совершенствования бизнес-процессов. Хотя особое внимание к BPI проявляют крупные компании, в применении этой методологии заинтересованы предприятия любых размеров, причем в современных экономических условиях таковых становится все больше. В прошлом к BPI обращались в основном компании, испытывающие бюджетные или иные финансовые сложности. Это происходило потому, что они получали особенно заметный выигрыш в то время, когда не могли нанимать новых сотрудников, и снижали издержки в ситуациях, когда возможности масштабирования у них были очень ограничены.

2. Некоторые технологии обеспечивают более высокую отдачу

Инструменты коллективной работы — это самая эффективная технология для успешной реализации BPI-проектов. За последние три года значительные инвестиции в подобных проектах приходились на Web-сервисы и мобильные решения, но они не обеспечивали столь же заметного вклада в успех, как инструменты коллективной работы, средства интеграции данных или управления знаниями (применение последних давало самую высокую отдачу из всех технологий, о которых упоминалось в опросах). Довольно странно, что компании продолжают наращивать свои инвестиции в Web-сервисы для BPI-проектов столь же активно, как и в другие технологии. Лучше бы было присмотреться к тем из них, что зарекомендовали себя наилучшим образом. К уже отмеченным выше добавим ПО моделирования бизнес-процессов, инструменты интеграции корпоративных приложений и аутсорсинг разработки прикладных систем.

3. Департаменты, деятельность которых затрагивается в BPI-проектах

Целью BPI-инициатив особенно часто становятся ИТ-департаменты, но и во многих других подразделениях такой подход бывает чрезвычайно успешным. Например, отделам продаж и оказания услуг следовало бы уделять больше внимания, чем сегодня; они гораздо быстрее добиваются успеха по сравнению с другими отделами, которые обычно участвуют в BPI-проектах. А в периоды ухудшения экономической ситуации именно к бизнес-процессам этих подразделений привлекается особое внимание. Подводя итог, можно констатировать, что в экономически сложные периоды раньше всего в порядок приводятся процессы управления ИТ-ресурсами, за ними следуют службы продаж, маркетинга и финансов.

4. Тесное сотрудничество помогает справляться с проблемами, возникающими в ходе BPI-проектов

Вовлечение сотрудников критически важно для успеха BPI-проекта. Источником проблем, особенно в маленьких компаниях, может стать ограничение круга участников специалистами, на которых изменения в бизнес-процессах окажут самое значительное влияние. А вот в больших компаниях с четко разработанными регламентами гораздо эффективнее будут строгие методологические подходы — или же, наоборот, радикальная перестройка.

Версия для печати (без изображений)