Подчиненным Денниса Лёрё, как и сотрудникам многих других ИТ-подразделений, поручается работа над таким количеством проектов, что они не в состоянии с ней справиться.

“Спрос на наши услуги столь высок, что мы не можем его удовлетворить, — сказал Лёрё, который последние 14 лет возглавляет информационную службу системы здравоохранения г. Рокфорд, шт. Иллинойс. — Мы вынуждены постоянно сообщать бизнес-менеджерам, что их запросы превышают наши возможности”.

Его опыт свидетельствует о колоссальном давлении, которое испытывают руководители ИТ-подразделений: слишком много проектов, скромные бюджеты, снижение численности персонала в то время, когда бизнес ставит перед ними все новые и новые задачи.

“Руководителей бизнес-подразделений интересуют результаты. Их не волнует, почему при работе тех или иных приложений возникают проблемы, — заметил Грегори Балестреро, президент и генеральный директор Института управления проектами (PMI, Project Management Institute). — Тем, кто возглавляет информационные службы, следует научиться докладывать о результатах, которых они надеются добиться, и о масштабах своих проектов и программ”. Например, если CIO считает необходимым обновить систему управления ресурсами предприятия, он должен уметь рассказать о преимуществах, которые принесет данный проект с точки зрения бизнеса, пояснил Балестреро.

Чтобы помочь докторам, медсестрам и менеджерам подразделений понять границы возможностей ИТ-проектов, Лёрё регулярно встречается с теми руководителями, которые входят в состав комитета, управляющего консультивно-информационными услугами. Данный комитет держит в поле зрения находящиеся в работе проекты и используемые в этих проектах ресурсы, а также рассматривает доводы за и против приостановки или дальнейшего продвижения тех или иных проектов.

Чтобы навести некоторый порядок и установить дисциплину в области управления проектами в системе здравоохранения Рокфорда, Лёрё около года назад создал центр управления проектами. Руководитель центра дает рекомендации, кого следует включить в состав коллектива, работающего над тем или иным проектом, а Лёрё проталкивает через высшее руководство решения о выделении соответствующих штатов и о сроках, в течение которых ему будет необходим каждый человек.

По мнению Лёрё, его роль в области управления проектами представляет собой смесь искусства и политики. Он вынужден заниматься выявлением имеющихся ресурсов и кадров. “Приходится постоянно вертеться, — сказал Лёрё. — Руководителями проектов у нас назначаются представители бизнес-подразделений, а я их подстраховываю. Если они терпят неудачу, ответственность ложится и на меня. Если они добиваются успеха, я его разделяю”.

Опыт Лёрё показывает, как руководителям ИТ-служб следует наводить дисциплину в управлении проектами и успешно доводить информацию об их целях и состоянии дел до сведения коллег из бизнес-подразделений в понятной для них форме.

CIO играет также важнейшую роль в процессах управления, связанных с осуществлением проектов, считает Андре Спэтц, возглавлявший информационную службу Фонда ООН помощи детям (UNICEF). Занимая этот пост в 1997—2006 гг., Спэтц принимал участие в каждом проекте наряду с руководителями соответствующих бизнес-подразделений, отвечавших за конечные результаты. Иначе говоря, они рисковали своей шкурой.

“Эта особенность имела важнейшее значение, поскольку я не желал, чтобы они выступали в роли спонсоров, — заявил Спэтц. — Я хотел, чтобы они были полными хозяевами, несущими ответственность за расходы и готовыми обосновывать необходимость затрат”.

Расстановка приоритетов

При определении приоритетов проекта роль CIO заключается в том, чтобы “этот процесс вообще имел место и чтобы были приняты соответствующие решения”, — сказал Боб Бенсон, старший консультант компании Cutter Consortium.

CIO должен быть готов проявить твердость, считает Билл Хейгереп, старший консультант фирмы Ouellette & Associates. “Он должен иметь мужество заявить: “Мы не может заниматься всем сразу, для этого у нас нет необходимых ресурсов”, — считает Хейгереп. — Легко говорить начальству “да”, если вы не занимаетесь черновой работой”.

Подобно Спэтцу, который участвовал в проектах наряду с руководителями бизнес-подразделений, Бич Кларк, CIO компании Georgia Aquarium, ориентируется на сотрудничество при определении этапов работы. “Поскольку у нас маленькая компания, мы работаем над проектами сообща”, — пояснил он. Например, Кларк вместе с руководителем департамента сельского хозяйства сформулировали цели новой переписи скота и отслеживал, какие из них достигнуты.

Хотя Лёрё тоже определяет этапы работы над проектами вместе с представителями бизнес-подразделений, он пришел к выводу, что должен проявлять жесткость, когда речь идет об ожидаемых результатах: “Моя работа заключается в том, чтобы обеспечить принятие решения, определяющего ожидаемые результаты в соответствии с разумными сроками работ”.

Кроме того, он убедился, насколько важно предусмотреть некоторый запас времени, поскольку график работы над проектом часто зависит от разнообразных внешний факторов, в том числе от требований различных регулирующих органов.

На языке бизнеса

CIO должен уметь не только эффектно преподнести проект руководству на понятном тому языке бизнеса, но и обучить этому искусству своих растущих сотрудников.

“Мне нравится идея, что CIO должен учить работающих над проектом или в центре управления проектами, как общаться с клиентами на языке бизнеса, как добиваться нужного результата и как смотреть на вещи с точки зрения других людей”, — сказал Хейгереп.

Разумеется, каждый CIO придерживается в беседах с руководителями других подразделений того стиля, который диктуется характером их взаимоотношений. Компания Georgia Aquarium недавно завершила работу над специальной панелью, предназначенной для финансового директора и директора по текущим операциям. С помощью этой панели они изучают данные о доходах с начала года и о клиентах, сравнивают их с прошлогодними показателями. Поскольку директор по текущим операциям до своего повышения был начальником Кларка, они часто общаются. “Мы имеем возможность уединиться и поговорить в неформальной обстановке”, — сообщил Кларк.

Конечно, во многих случаях CIO потребуется направлять ход обсуждения. За то время, что Лёрё работает в системе здравоохранения Рокфорда, там сменилось пятеро финансовых директоров. Когда Лёрё считал, что какой-то проект не пользуется тем вниманием со стороны высшего руководства, которого заслуживает, он оглашал на заседаниях совета по системным операциям список важнейших проектов компании, чтобы руководители бизнес-подразделений были в курсе, в каком состоянии находится тот или иной проект и на какие этапы разбита работа.

“Иногда я чувствую себя генералом Паттоном”, — сказал Лёрё.

Версия для печати