Для начала я хотел бы дать определение ERP-проекту. Это такой проект, во время реализации которого создается и запускается в эксплуатацию ERP-система, призванная в дальнейшем служить инструментом для управления конкретным бизнесом. В ходе выполнения проекта всегда происходит процесс подстройки бизнеса под систему, а системы — под бизнес. То есть, с одной стороны, система настраивается так, чтобы она могла реализовать различные бизнес-требования компании, а с другой — меняются и бизнес-процессы компании, чтобы соответствовать концепциям системы. Это сложный процесс, требующий участия руководства практически во всех его фазах, особенно при старте, формировании проектной команды, выборе руководителя проекта, программного продукта, партнера по внедрению и при определении стратегии автоматизации.

Рекомендации руководству компаний, приступающих к внедрению ERP-систем, существуют с давних пор. Еще в 1980 гг. было опубликовано довольно много статей, где говорилось о методологии внедрения систем и об основных требованиях к проекту. Например, академик Виктор Глушков в своей статье “Эффект системности”, опубликованной в первом номере журнала “Наука и жизнь” за 1975 г., пишет: “При выработке технического задания и проектировании АСУ […] необходимо помнить и выполнять несколько основных принципов, выведенных как из отечественного, так и зарубежного опыта”. Далее академик их перечисляет: принцип новых задач, первого руководителя и комплексного (системного) подхода к созданию АСУ. И несмотря на то что вот уже 20 лет эти правила известны и широко обсуждаются в разных вариациях, ошибки все равно совершаются, заказчики остаются недовольными и теряют деньги, а компании-внедренцы не получают положительных рекомендаций.

В известном проектном треугольнике, вершины которого составляют качество, время и деньги, заказчик может жестко задать только два из этих трех параметров. Обычно клиенты выбирают качество и деньги, так как не хотят жертвовать качеством и платить слишком много. Таким образом, остается лишь один параметр, которым можно управлять, — это время. Но и по времени проект нельзя затягивать, поскольку иначе это отразится на его стоимости. Для того чтобы проект внедрения прошел успешно, т. е. не выходя за рамки определенных сроков и выделенного бюджета и при этом удовлетворив и превзойдя ожидания руководства и пользователей системы, необходимо соблюдение определенных правил. На основе своего опыта и опыта моей компании я сформулировал семь золотых правил, следование которым гарантирует успешность проекта для обеих сторон — заказчика и внедренца.

Правило 1. Необходимо привлечь к работе над проектом опытного и компетентного партнера по внедрению

Обязательное условие успешного проекта — это наличие высококвалифицированного менеджера проекта со стороны консалтинговой компании и опытных внешних консультантов.

Внешний руководитель проекта должен знать бизнес-процессы отрасли, иметь как минимум опыт работы в трех-четырех проектах внедрения ERP и многие успешные референции, обладать авторитетом у проектной команды и руководства, владеть инструментами управления проектами.

Внешние консультанты должны знать бизнес-процессы отрасли заказчика, иметь за спиной опыт участия не менее чем в двух-трех полноценных проектах внедрения ERP-системы, отлично знать свой модуль ERP-системы и тесно связанные с ним модули, владеть методикой внедрения программного продукта. Такая методика помогает провести внедрение ERP-системы с должным качеством максимально эффективно с точки зрения экономии времени и человеческих ресурсов.

Правило 2. Руководство компании должно уделять проекту пристальное внимание

Высшее руководство предприятия должно декларировать высочайшую приоритетность проекта и заявить о полной поддержке работающей над ним команды. Цели и задачи проекта в контексте решения критически важных для предприятия вопросов должны быть поставлены перед группой внедрения достаточно четко, поскольку без этого они не могут быть измерены. Руководство должно также понимать, что внедрение ERP-системы — это организационный проект, затрагивающий все бизнес-структуры компании, а не рядовой ИТ-проект. Назначение руководителем проекта внедрения директора по ИТ автоматически ставит проект под огромный риск, минимизировать который можно лишь в случае полной передачи директором по ИТ обязанностей по управлению ИТ-департаментом своему заместителю. Руководителю проекта должны быть даны широкие полномочия, в том числе и по поощрению членов команды — это необходимое условие успеха.

Целями проекта, как правило, являются следующие: повышение управляемости и имиджа компании; устранение зависимости от собственных программистов; использование лучшего мирового опыта; достижение прозрачности компании; подготовка IPO. Последнее в период кризиса уже менее актуально.

При этом взаимоотношения заказчика с консалтинговой компанией должны строиться на взаимном доверии и уважении бизнеса друг друга, обе стороны должны стремиться создать ситуацию, когда выигрывает как клиент (получив успешно выполненный проект и налаженные бизнес-процессы), так и внедренец (пополнив свое портфолио еще одной историей успеха).

Правило 3. Нужно подобрать опытную проектную команду со стороны клиента

Успех внедрения информационной системы зависит от способности руководства превратить персонал в своего партнера. Правило подбора команды внедрения со стороны заказчика: из каждого подразделения назначить по одному представителю, в том числе и из подразделений, которые являются будущими пользователями системы. Естественно, что такой представитель выбирается по двум принципам: во-первых, организация может позволить себе выделить его под проект, а во-вторых, руководитель подразделения хочет видеть его в группе внедрения. Члены команды внедрения должны отлично знать бизнес-процессы своего подразделения и уметь мыслить шире, чем в рамках своей профессиональной деятельности.

Руководитель проекта со стороны клиента должен быть основным лицом, обеспечивающим “физическое” продвижение проекта, а также посредником между предприятием и консалтинговой компанией. Он координирует взаимодействие между проектной группой и остальными подразделениями предприятия, регулирует разрешение внутренних и внешних конфликтов. В связи с этим менеджер проекта должен быть очень гибким и дисциплинированным; уметь быстро овладевать новыми знаниями, оперативно принимать правильные решения и стимулировать работу других сотрудников; быть сильным политиком; иметь хорошее образование.

К профессиональным качествам, необходимым руководителю проекта, я бы отнес следующие: знание бизнес-процессов компании, авторитет у проектной команды и руководства, владение инструментами управления проектами и — последнее, но не обязательное — знание ERP-системы.

Важное требование к руководителю проекта заключается в том, чтобы все свое рабочее время он посвящал только проекту. Совмещение этой деятельности с выполнением других обязанностей в значительной степени повышает риск неудачи проекта. Менее жесткие требования ставятся лишь в случае внедрения преднастроенных решений, когда руководителю достаточно уделять проекту лишь половину своего рабочего времени.

Правило 4. Обеспечить интенсивное обучение внутренней проектной команды

Развитие компетентности персонала — одно из главнейших условий успешного внедрения ERP-системы. Люди — это единственное конкурентное преимущество, которое есть сегодня у компаний. Чем выше уровень образования и навыков персонала, тем больше отрыв компании от конкурентов.

При организации обучения необходимо учитывать следующие важные параметры: обучение должно быть системным, целенаправленным и практичным, а преподаватели — компетентными.

Западные компании не экономят на обучении сотрудников перед началом проекта. Для них естественно, когда вся команда на месяц-полтора направляется на курсы по освоению ERP-системы. Но так как для систем класса “А” курсы, как правило, довольно дороги и могут обойтись компании-клиенту в несколько десятков тысяч евро, многие российские фирмы пытаются на этом сэкономить. В таком случае вопрос может быть решен путем организации обучения в офисе заказчика, которое будет направлено на освоение лишь той функциональности, которая будет внедряться на предприятии и которая необходима данным пользователям.

Большая проблема, типичная для российских компаний, — неподготовленная проектная команда со стороны заказчика. Очень редкий случай, когда к началу реализации проекта в проектной команде со стороны заказчика имеются опытные консультанты в области конкретной ERP-системы.

Правило 5. Наладить коммуникативную связь между всеми участниками проекта

Коммуникации должны быть организованы на трех уровнях: между руководителями компаний заказчика и подрядчика, руководителями проекта со стороны заказчика и подрядчика, между членами проектной команды.

На уровне руководителей компаний, которые входят в управляющий совет, безусловно, первостепенным является личное общение и взаимное доверие. Могу сказать, что я как генеральный директор всегда поддерживаю тесный контакт с нашими клиентами. Мой мобильный телефон находится в открытом доступе и известен всем заказчикам. Некоторых это удивляет, но доступный телефон генерального директора внедряющей компании — это ее дополнительный ресурс, позволяющий при необходимости оперативно принимать важные решения в сложных ситуациях. А проектов без сложностей не бывает — это аксиома.

Руководители проекта работают в постоянном ежедневном взаимодействии. Организационной составляющей их общения являются ежемесячные отчетные встречи, на которых подводятся итоги проделанной работы, отслеживается выполнение планов, вносятся коррективы, предусматриваются риски.

Со стороны проектных команд преодоление возможного барьера непонимания достигается путем презентации системы, ведения разъяснительной работы по представлению задач и этапов проекта, документального закрепления обязанностей. Обучение внутренней команды и развитие компетентности персонала — одно из главнейших условий успешного внедрения ERP-системы, поскольку это снимает недоверие и уменьшает коммуникационный барьер между членами проектной команды. Наиболее эффективной является та модель, при которой внешняя проектная команда обучает только ключевых пользователей, а далее ключевые пользователи обучают конечных пользователей системы. Это создает дополнительное доверие к системе и способствует ее более позитивному восприятию всеми сотрудниками.

Я считаю, что любые проблемы можно устранить, когда люди начинают разговаривать друг с другом. Иногда бывает так, что два сидящих рядом человека общаются по электронной почте или через Skype. На мой взгляд, это неправильно: живое общение, в том числе по мобильному телефону, предпочтительнее переписки по почте. Именно поэтому вместо почтового адреса я предлагаю номер мобильного телефона.

Правило 6. Необходимо организовать активное управление изменениями проектных целей и требований к проекту

Если в ходе внедрения выявляется бизнес-требование, которое ERP-система не реализует своими стандартными возможностями, то поступают по одному из двух сценариев: либо бизнес-требование отклоняется, либо система дорабатывается до реализации бизнес-требования.

Процесс доработки и внесения изменений невозможен без централизованного и четкого управления. Руководство проекта и компании должно понимать, где запросы на изменения (change requests) являются необходимыми для развития бизнеса, а где — исключительно желаниями пользователей, которые не хотят ничего менять в своей деятельности. Очень важно правильно расставить приоритеты. То, что изменения происходят, — это нормально. Не меняется бизнес только у компаний, объявивших о банкротстве. Если компания движется и развивается, то, естественно, должны изменяться и бизнес-процессы. Этими изменениями нужно внимательно управлять, их надо документировать, иначе рано или поздно наступит такой момент, когда никто не будет знать, что и в какое время было изменено.

Правило 7. Права на проект принадлежат клиенту

Права на проект и результат проекта внедрения являются собственностью клиента. Консалтинговая компания оказывает только свои услуги. При этом права на методологию внедрения информационной системы принадлежат консалтинговой компании, а права на сам программный продукт — вендору. Таким образом, следует различать три вида интеллектуальной собственности при проекте внедрения:

  • интеллектуальная собственность вендора — это сам программный продукт, защищенный законом об авторском праве;
  • интеллектуальная собственность интегратора — это методология внедрения и преднастроенные решения на базе программного продукта вендора, позволяющие получить ERP-систему в более короткие сроки и с меньшим сроком написания концептуального проекта;
  • интеллектуальная собственность клиента — это информационная система конкретного предприятия, которая в отдельных случаях также может быть защищена законом об авторском праве. Даже при внедрении преднастроенных решений остается некоторый небольшой объем дополнительных настроек, специфичных для конкретного предприятия. И в результате клиент имеет систему, которая не похожа ни на одну из существующих систем и уникальна именно для его предприятия. Права пользования системой, внесения в нее изменений, тиражирования системы на собственные подразделения всегда принадлежат клиенту. Но не права продажи.

Бывают ситуации, когда в процессе реализации проекта разрабатывается новый функционал (например, печатные формы или формы отчетности), который может улучшить качество преднастроенного решения. В таких случаях консалтинговая компания договаривается с заказчиком, что данный функционал пополнит пакет преднастроенного решения, и финансирование данной части проекта обеспечивается уже совместно — в соотношении 50/50 или другом, устраивающем обе стороны. В противном случае это является интеллектуальной собственностью клиента, и консалтинговая компания не имеет права предлагать этот же функционал другим заказчикам.

В заключение хочу отметить, что эти правила, безусловно, не являются единственно важными при выполнении проекта. Для успеха также необходимо найти баланс между длительностью проекта, его качеством и стоимостью. И только тогда, при соблюдении всех этих требований, консалтинговая компания сможет достичь положительных результатов: профессионально выполнить проект, оправдать ожидания клиента, получить от него отличные отзывы и, возможно, даже подписать новый контракт на внедрение уже других необходимых клиенту систем.

Автор статьи — генеральный директор российского подразделения международной консалтинговой компании CIBER.

Версия для печати