Cоздание единого информационного пространства очень важно для успешной работы предприятия, особенно такого, которое работает на переднем крае науки и техники. О проектах автоматизации, возникающих проблемах и способах их решения Александр Феоктистов, заместитель генерального конструктора по информационным технологиям Ракетно-космической корпорации “Энергия” им. С. П. Королева, рассказал научному редактору PC Week/RE Елене Гореткиной.

PC Week: Какая ситуация была на предприятии до начала комплексной автоматизации? Почему возникла необходимость в таком проекте?

Александр Феоктистов: К работе по автоматизации (в современных понятиях) мы приступили в 1993—1995 гг., когда на предприятии не было корпоративной сети, а конструкторская работа велась на нелицензионных программах. Стимулом для серьезного развития ИТ послужило начало международного сотрудничества с NASA, направленного на создание и эксплуатацию международной космической станции. С учетом таких перспектив стало ясно, что мы находимся на крайне примитивном уровне ИТ-развития, и уже в 1998 г. руководство приняло решение о плановом развитии автоматизации. В первую очередь это коснулось САПР и PDM, во-вторых, технологической подготовки производства, и, в-третьих, финансово-экономических служб и бухгалтерии, которые в то время использовали самописное ПО. Было понятно, что внедряемые клиент-серверные системы могут существовать только при развитой инфраструктуре на базе серверов, средств защиты и коммуникационных сервисов.

Мы вели плановые работы по всем ИТ-направлениям и уже были достигнуты определенные результаты, но, к сожалению, в 2005—2007 г.г. из-за смены руководства многое оказалось либо остановлено, либо разрушено. Планомерная работа по развитию ИТ-инфраструктуры продолжилась только в 2007 г. Тогда, по инициативе президента корпорации Виталия Лопоты, была предложена и утверждена концепция развития ИТ до 2010 г. На этот раз мы начинали не с нуля, а воспользовались базисом, достигнутым в период 1999—2005 гг., опытом международного сотрудничества, а также опытом смежной авиационной отрасли, в первую очередь ОКБ “Сухого” и ЗАО “Гражданские самолеты Сухого”. Это позволяет нам внедрять ИТ-решения, проверенные на практике у нас в стране и за рубежом.

Однако переход на современные информационные технологии тормозит отсутствие отраслевых и государственных стандартов в области промышленной автоматизации. К счастью, наши инициативы поддерживает руководство корпорации, что лишний раз подтверждает важнейшую роль первого лица.

PC Week: Какие цели были поставлены, какие мотивы были главными: собственные потребности или требования внешних заказчиков?

А. Ф.: Хотя основным толчком стало международное сотрудничество, внутренние потребности также оказали влияние на решение внедрять современные ИТ. Ведь нельзя забывать о конкуренции. И хотя в области пилотируемых аппаратов мы являемся монополистами в стране, у нас есть конкуренты по другим направлениям: спутники связи и ДЗЗ, средства выведения на орбиту космических аппаратов. Поэтому нам нужны ИТ-решения для создания конкурентоспособной продукции.

PC Week: Как проходил выбор ПО и оборудования? Чем было обусловлено решение?

А. Ф.: Системы САПР/PDM мы выбирали путем сравнения из существовавших на рынке в 1998 г., а именно продуктов компаний PTC, IBM и UGS. После анализа и проверки по разным критериям остановились на продуктах фирмы PTC — САПР Pro/Engineer и PM/PDM/MPM-системе Windchill.

Что касается ЕRP, то в 2003 г. начали сравнивать решения компаний BАAN, Oracle, SAP, IFS и MS Axapta, а также рассматривали предлагавшиеся экономическими подразделениями отечественные системы “1C”, “Парус” и др. Но поскольку мы собирались интегрировать систему PM/PDM с ERP-системой, то российские продукты, вышедшие из бухгалтерских программ, не отвечали необходимым требованиям. Пилотный проект по внедрению ERP провалился в 2005 г. так и не стартовав, хотя был пройден этап подготовки к конкурсу.

Но в 2007-м мы возобновили этот процесс. На тот момент существовало порядка 50 локальных решений, которые автоматизировали отдельные процессы кадровой, планово-экономической и финансовой деятельности. Мы начали внедрять ПО, которое уже было опробовано новым руководителем, — отечественную систему бухгалтерского, экономического и кадрового учета “ЭВЕРЕСТ”, реализованную на СУБД Oracle. Проект близится к завершению. Основные проблемы были связаны с верификацией данных, которые до этого содержались в разных системах, а также менталитетом и исполнительской дисциплиной ключевых пользователей.

Однако “ЭВЕРЕСТ” не решает задачи планирования, прогнозирования и управления себестоимостью продукта в реальном времени. Поэтому мы параллельно начали внедрение компонентов ERP-системы Oracle e-Business Suite, касающихся бюджетирования и управления проектами, одновременно занялись их интеграцией с системами “«ЭВЕРЕСТ”, Windchill и Documentum. В нашей стране бухгалтеры, как правило, доверяют российским продуктам, но для управления процессом разработки, интеграции проектной и финансовой информации и планирования производства на крупном предприятии, конечно, необходимо известное и проверенное ERP-решение.

При выборе оборудования мы решаем задачу замены своего “зоопарка” прошлых периодов продукцией определенных поставщиков. Остановились на серверах и системах хранения данных HP, сетевых технологиях Cisco и пользовательских компьютерах компании Arbytе, причем используем весь их спектр: графические станции, расчетные станции и офисные ПК. Понимая, что тяжелый САПР и техника должны быть взаимно сертифицированы, мы вместе с Arbyte протестировали компьютеры на работу с конкретным САПРом. При этом помимо типовых решений применяем и специализированные, которые мы назвали графическими серверами. Они предназначены для работы с крупными сборками.

PC Week: Как выполняется внедрение — своими силами или с привлечением системного интегратора?

А. Ф.: При внедрении САПР/PDM мы используем трехуровневую схему “вендор — реселлер — наши сотрудники”. В качестве реселлера выступает фирма “ПРО Текнолоджиз”, которая имеет эксклюзивные права в работе с РКК “Энергия”.

Если говорить о ЕRP, то здесь нашим партнером в настоящее время является компания TOPS BI, которая помогает внедрять ЕRP, серверные решения и систему электронного документооборота. Мы каждый год оцениваем компетенцию интегратора, решаем все вопросы, связанные с ценообразованием и т. д.

PC Week: В ходе автоматизации с какими проблемами вам приходится сталкиваться? Какие трудности превалируют — технологические или человеческий фактор? Как их удается решить?

А. Ф.: Технические проблемы были, но решались по ходу дела. У нас очень хорошая команда, занимающаяся интеграцией инфраструктуры, опытный персонал системных администраторов, и мы работаем без привлечения внешних служб, за исключением технического сервиса HP в случае отказов и гарантийного обслуживания Arbyte.

Основные проблемы при внедрении корпоративных решений связаны с менталитетом пользователей, поддержкой со стороны высшего руководства и общей организацией внедрения. Организационную проблему мы решаем путем постепенного перехода к внедрению ИТ-систем в качестве внутреннего проекта. Но очень серьезным тормозом оказалось колоссальное сопротивление сотрудников, которые заинтересованы в локализации информации для повышения своего авторитета. Это противостояние приходится преодолевать с большим трудом. Без серьезной реорганизации здесь не обойтись.

Огромное значение имеет поддержка ИТ-проекта высшим руководством. Руководство корпорации четко понимает важность ИТ-решений как стратегического ресурса развития, поэтому шаги по их внедрению, хотя и не пользуются приоритетом, никто не отменяет. Нам приходится взаимодействовать с другими предприятиями, и явно видно, что там, где роль ИТ принижена и все проекты реализуются по остаточному принципу, с внедрением ничего не получается.

Есть и другие причины неудач. Я знаю предприятия, где катастрофой для ИТ являются совершенно необоснованные требования по безопасности. Однако ведь весь мир защищает коммерческую и технологическую тайну, но не отказывается от ИТ.

Еще один фактор — финансы, ведь для внедрения ИТ нужен бюджет и немалый. Мой опыт показывает, что цены на услуги внедрения со стороны консалтинговых фирм завышены примерно в два раза. Поэтому в условиях ограниченного финансирования мы действуем пошагово, например в случае ЕRP реализуем внедрение отдельных модулей, естественно, не упуская перспективы внедрения в целом.

PC Week: Какие меры преодоления сопротивления сотрудников вы считаете эффективными?

А. Ф.: Я считаю, что метод прямого приказа не работает. Надеяться на пример “делай, как я” тоже не стоит. Нужно очень сбалансированно использовать оба эти подхода, т. е. предпринимать организационные усилия по контролю, управлению и повышению личной ответственности. Кроме того, необходимо работать с пользователями через лидеров — людей, которые достигают результата и его демонстрируют. Ведь пользователи нередко не доверяют айтишникам, а лидеры, обладающие ИТ-компетенцией, одновременно являются хорошими функциональными специалистами: конструкторами, расчетчиками, системщикам, и поэтому они выступают в роли “играющих тренеров”.

PC Week: Как развиваются ваши ИТ-проекты? Какие основные этапы они проходят? Удается укладываться в сроки?

А. Ф.: В ходе внедрения PLM-системы мы решаем вопросы сквозного цикла и организации производства, т. е. одной из функций PLM. Параллельно занимаемся освоением технологии управления составами изделий и интеграцией электронной САПР, механической САПР и средств разработки программного обеспечения, которые требуются при создании систем управления — приборов, кабельного хозяйства и др. За последний год мы также серьезно продвинулись в области оптимизации использования систем инженерных расчетов. Раньше разные подразделения сами выбирали инструментарий, а теперь мы остановились на согласованном перечне решений компаний Ansys, MSC, LMS.

Что касается срока реализации PLM проекта, то он строго не обозначен. Но я думаю, что по мере накопления внутренних компетенций сроки будут сокращаться.

А по ERP-проекту есть конкретные сроки и результаты. Мы движемся по плану, за исключением бухгалтерской системы. Но здесь задержки связаны не с самой системой, а с внесением данных и их верификацией — это очень трудоемкая работа.

Основные этапы при реализации ИТ-проектов, думаю стандартные: организация, планирование, создание команды, набор реального результата и внесение многочисленных исправлений.

Не хочу создать впечатление, что у нас все идеально. Проблем масса, многое делается за счет энтузиазма. Но я уверен, что через пару-тройку лет по уровню компетенции наша команда превзойдет любого интегратора в области промышленной автоматизации. Надеюсь, что интеграторы будут нас привлекать к тем или иным своим проектам.

PC Week: Планируете ли вы интеграцию между ERP и САПР?

А. Ф.: Интеграция экономических и проектных данных необходима, но поскольку у нас несколько ИТ-систем, то стоит задача синхронизации данных в системах разного класса, а это непросто. Однако без интеграции данных невозможно обеспечить прозрачность процессов. А если люди, управляющие корпорацией, не видят процесс в его динамике, им сложно принимать правильные и своевременные решения. В этом году постараемся реализовать отражение процессов на верхнем уровне через BI-систему. Это очень интересная задача. Вообще я считаю BI-систему очень важной и необходимой для аккумулирования результатов, полученных на низших уровнях. Ведь без нее можно “за деревьями не увидеть леса”.

PC Week: Удалось ли добиться поставленных целей? Как планируете развивать ИТ?

А. Ф.: Если говорить о PLM, то о достижении результата пока говорить рано. Сейчас основная проблема — интеграция этапа разработки и производства. Нерешенным остается вопрос эксплуатации и поддержки изделия с помощью интерактивных электронных документов.

В области экономических систем поставлена четкая задача, а сроки ее реализации будут определяться бюджетом и усилиями. Но, в конце концов, задача будет решена на уровне 2011 г.

Вопрос интеграции тоже будет решен, потому что иначе отдельные ИТ-проекты просто не имеют смысла. Думаю, что через пару лет уже можно будет говорить о конкретной комплексной системе, а пока обнадеживают частичные решения и частичная интеграция.

PC Week: Какие факторы вы считаете главными для успешной реализации проекта внедрения САПР и интеграции САПР/PDM/ERP?

А. Ф.: Во-первых, необходимо четкое понимание поставленной задачи, во-вторых, должны быть приняты решения по инструментарию, в-третьих, проведена оценка имеющихся начальных условий, в-четвертых, не завышена планка результатов и сроков. Кроме того, нужно обязательно учить персонал, чтобы он был готов к реализации проекта, а это обычно игнорируется. И очень важно не забывать о достойной оплате труда высококвалифицированных специалистов, от которых зависит работа всей внутренней ИТ-команды и в дальнейшем применение созданных ИТ-систем.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)