Как показывает практика, во многих случаях инициатором внедрения ИТ решений является финансовый директор (CFO), а не CIO или CEO. Именно так происходит в холдинге “ЮниТайл” — одном из ведущих игроков на российском рынке керамических отделочных материалов. Компания имеет широко распределенную структуру, в ее составе два карьера по добыче и обогащению глин и каолинов, четыре завода по производству керамической плитки, гранита, кирпича и декоративных изделий, сеть логистических центров в 22 городах России, а также команды продаж в 30 регионах. Начиная с 2008 г. в холдинге реализуется масштабный проект по развертыванию ERP-системы, основная цель которого — повышение конкурентоспособности бизнеса за счет использования современных технологий. Об основных предпосылках этого проекта, его особенностях и перспективах развития финансовый директор “ЮниТайл” Алексей Новиков рассказал в беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой.

PC Week: Какие специфические задачи, требующие автоматизации, стоят перед вашей компанией?

Алексей Новиков: Ничего специфичного у нас нет — нужно просто автоматизировать производство. Я считаю заблуждением, когда говорят об особенностях российских условий или что “каждый бизнес уникален”.

Когда мы выбирали систему, нам говорили, что до нас никто производство керамической плитки не автоматизировал и поэтому предложить нам нечего. Но мы подумали, проанализировали и решили что ни чего уникально в нас нет. Есть сходство с кондитерским производством. Ведь по сути это то же самое. У нас берется глина, замешивается, преобразуется в порошок, потом прессом штампуется, в печи обжигается, покрывается глазурью, упаковывается и продается. Чем не печенье? Да, оборудование по-другому называется, полуфабрикат и выходной продукт также другие. Но процесс-то одинаковый, ничего особо отличного нет.

До прихода в “ЮниТайл” я работал в пивной компании. На первый взгляд, вроде вообще ничего общего. Но, если зайти в цеха пивного и керамического производства, первое впечатление — всё одно и то же, даже оборудование похожее. Самое серьезное отличие в том, что пиво варится, а плитка обжигается.

Небольшая особенность нашей продукции — это коллекционность. Так, у нас есть более светлая плитка для верха, потемнее — для низа, другая разновидность для пола плюс еще разный декор. Но и это, с моей точки зрения, не уникальность, поскольку в швейном производстве коллекционность также существует. Там пиджак без брюк или брюки без пиджака тоже не продашь.

Поэтому я считаю, что для нас самыми интересными являются стандартные решения. И чем больше мы в стандарт уложимся, тем лучше. Так что мое основное требование при внедрении ИТ — чтобы мы укладывались в стандарт, поскольку я знаю по своей практике, что нестандарт — это беда.

PC Week: Расскажите о причинах, заставивших холдинг приступить к внедрению ERP-системы? И какие цели вы перед собой ставили?

А. Н.: Сегодня практически все компании сталкиваются с новыми задачами, которые требуют максимально эффективных решений. У нас же на начало 2008 г. все логистические центры работали в обособленных локальных базах, при этом они собирали только бухгалтерскую отчетность, что требовало усилий 70 бухгалтеров в течение не менее месяца. В результате в управляющем центре отсутствовала единая база данных клиентов, не было четкого понимания размеров дебиторской задолженности и остатков продукции на складах в регионах, не было уверенности в применении единого прайс-листа. Всё это приводило к невозможности эффективного планирования запасов для обеспечения комплектности коллекций, кредитные лимиты не работали, приходилось также замораживать на счетах до 30 млн. руб. ежедневно.

Внедрение же ERP-системы, как мы считали, должно было помочь нам существенно повысить производительность труда и оперативность предоставления полной и достоверной информации, необходимой для принятия обоснованных и качественных решений. Все наши цели мы условно разделили на три уровня. В первую очередь мы хотели понять, что и где имеем в запасах, включая возможность видеть это в любую минуту, а также кто и сколько нам должен и как давно. Кроме того, нам хотелось добиться применения только утвержденных цен и ускорить процесс получения информации.

Ко второму уровню мы отнесли наше желание привести в соответствие движение запасов с планами продаж и управлять обеспеченностью и комплектностью коллекций, ввести жесткий контроль кредитных лимитов в днях и в сумме и получать информацию для управленческой отчетности (что и сколько нам стоит). Тем самым мы надеялись минимизировать затраты на обслуживание клиентов (на выписку документов), сократить затраты на бухгалтерию, оптимизировать запасы и повысить оборачиваемость активов.

Решив эти задачи, мы хотели в конечном итоге получить возможность разложить все наши затраты до мельчайшей составляющей (т. е. сформировать себестоимость), реализовать сквозное планирование и моделирование, построить взаимоотношения с клиентами на основе единой информационной системы и тем самым обеспечить базу для повышения эффективности имеющихся ресурсов компании.

PC Week: Как вы выбирали систему?

А. Н.: Мы рассматривали несколько вариантов: у продукта SAP нас не устраивала цена, а в ПО “1С” главное — это бухгалтерия. Всё работает на бухгалтерию, всё ради нее. Что главный бухгалтер сказал, то все и сделали. А нам для реализации поставленных целей нужен был продукт, предназначенный для бухгалтерии в самую последнюю очередь.

Так что мы остановили свой выбор на системе Microsoft Dynamics AX.

PC Week: А почему вы ставите бухгалтерию на последнее место?

А. Н.: Бухгалтерия у нас, конечно, давно автоматизирована, речь шла о доработках. Нам же нужен был продукт для управления производством — продажами, взаимоотношениями с клиентами, дебиторской задолженностью, ресурсами, запасами, логистикой. Когда мне говорят, что нужно автоматизировать декларацию по НДС, а без этого предприятие пропадет, то я не понимаю, в чём проблема. У нас работает 4000 сотрудников, каждый день 500 из них заходят в систему, и только один из этих пятисот занимается составлением декларации. Что разумнее делать в такой ситуации? Бросить всех этих 500 сотрудников, чтобы они делали всё вручную, а зато один нажмет кнопку и получит готовый расчет. Я считаю, что следует сначала автоматизировать деятельность большинства, чтобы им было удобно работать, а этот один пусть пока делает всё вручную. Тем более что для расчета НДС у него есть двадцать дней. За это время он может спокойно всё посчитать в Excel и пять раз перепроверить. А если один не справляется, то может взять себе в помощь еще двух человек. Но это не 500 сотрудников, к которым приходят клиенты за продукцией. У них нет двадцати дней — они должны сразу же всё посчитать.

PC Week: Кто являлся инициатором внедрения ERP-системы?

А. Н.: Это был я. Дело в том, что у меня есть опыт в данной области и я знаю, что без системы управления работать нельзя. Придя из международной компании в российский бизнес и увидев, как здесь всё устроено, я сразу понял разницу. Несомненно, я, как финансовый директор, могу сделать для бизнеса намного больше, если буду располагать оперативной и корректной информацией.

Здесь следует, правда, отметить, что когда меня приглашали на работу, то сразу оговаривалось, под какие задачи. У собственника было желание быстрого роста и представление, как этого можно добиться. И для этого были созданы все возможности. Я считаю, что основной момент во внедрении любой системы заключается в том, что собственник и топ-менеджеры должны понимать, чего они хотят и что нужно делать. Без этого всё без толку. Если проект нужен только ИТ-службе, то он там навсегда и останется.

В классическом понимании ИТ-служба должна быть чисто вспомогательным подразделением. У нас в холдинге это организовано не совсем так, поскольку ИТ-служба находится в моем прямом подчинении. То есть она является структурой финансовой дирекции и в этом качестве может инициировать некоторые ИТ-проекты, скажем внедрение новых почтовых сервисов. Но это следует делать только на основе всестороннего анализа затрат. Нужно доказать эффективность инвестиций, всё четко просчитать.

Так что в целом, хотя ИТ-служба и не должна являться инициатором внедрения новых продуктов, первый толчок может исходить от нее. ИТ-специалисты могут подсказать, какие новинки появились на рынке и как они способны помочь развитию бизнеса. И если будущие пользователи, а они же и заказчики, поймут, что этот продукт им нужен, то у такого проекта есть будущее. В противном случае проект будет идти вечно и никогда не реализуется.

Заказчика нельзя заставить — он будет сопротивляться тем или иным способом. Стандартный пример: если спросить в бухгалтерии, отчего у них возникают ошибки, то ответ чаще всего будет звучать так: “Не знаем, вот пришли ИТ-специалисты и что-то настраивают”.

PC Week: А у вас возникли какие-либо трудности в связи с внедрением Microsoft Dynamics AX?

А. Н.: Несомненно, нам пришлось решать много вопросов, и некоторые из них стоят перед нами до сих пор. Например, перестройка бизнес-процессов — не все они пока работают так, как нам хотелось бы. А с помощью системы мы их совершенствуем. Такую модернизацию можно было бы делать и без нее, но это означало бы дать каждому человеку инструкцию, что и как делать. Но как тогда проверить, правильно ли он делает? Для этого надо было бы поставить рядом с ним второго человека, который следил бы за выполнением процесса.

Вместо этого мы дали сотрудникам систему с прописанными в ней бизнес-процессами. Благодаря этому они многие вещи делают так, а не иначе — у них есть некий коридор, по которому они просто обязаны пройти. Причем если раньше они ходили по системе как бы по прямой, то сейчас мы начинаем его постепенно закруглять. Сразу нельзя, а то могут уйти не туда.

Простой пример — кредитные лимиты, которые могут работать в днях и сумме. Сумму мы реализовали сразу, а дни — нет, поскольку раньше на бумаге их никто не отслеживал. Клиент понимал, что у него лимит есть, но через сколько дней следует платить, он не отслеживал. Поэтому, если сразу подключить эту функцию, есть риск, что объем продаж, например, может упасть на 25%. А этого допустить нельзя. Так что мы постепенно начинаем клиентов уведомлять, что скоро учёт кредитных лимитов будет вестись и в днях. Для этого в системе всё есть, осталось только кнопку нажать.

PC Week: Что еще вы намечаете сделать в ближайшем будущем?

А. Н.: Сейчас у нас идет проект по внедрению ERP-системы в производстве. Дизайн уже разработан, в июле планируется запуск. Производство у нас и сейчас автоматизировано, но это АСУ ТП, когда автоматизирован только технологический процесс, а не управление.

Наше производство сегодня — очень высокотехнологичный процесс, когда всё оборудование работает под управлением компьютеров. У нас в цехах даже погрузчики без людей ездят. Только в операторской сидит сотрудник за компьютером. Я сам, когда попал первый раз на производство, удивлялся. Огромный цех — и никого не видно.

Другие актуальные задачи, которые мы собираемся решать, — электронный документооборот, внедрение CRM-системы. Но это — дело будущего, данные проекты сегодня пока даже не в проработке. Мы поняли, что наши человеческие ресурсы ограничены и распыляться рискованно, поскольку тем самым мы можем навредить ERP-проекту, который идет в настоящее время. Так что мы решили сначала довести до конца одну задачу, а затем решать другие. Нужно будет посмотреть, что мы получили, нужно также, чтобы люди привыкли. Постоянные изменения — это хорошо, но останавливаться иногда нужно.

PC Week: Какой главный вывод из реализации проекта вы могли бы сделать?

А. Н.: Прежде всего у меня есть пожелание корпорации Microsoft и интеграторам, в нашем случае это была фирма “АНД Проджект”: им следует научить топ-менеджеров и собственников компании-заказчика ставить конкретные цели проекта с возможностью оценить результат. Именно они должны убедить их и подсказать, как сформулировать свои задачи перед началом реализации проекта. Заставить их записать где-нибудь эти задачи и ориентироваться именно на них. Это нужно потому, что будущее и Microsoft, и интеграторов зависит от того, как сегодняшние их клиенты будут о них отзываться через пять лет. И если они себе никаких целей не ставили, то через пять лет они могут сказать, что не понимают, зачем вложили такие огромные деньги и ничего от этого не получили.

Здесь как бы палка о двух концах. С одной стороны, когда интегратор разговаривает с заказчиком, то обещает ему сделать всё, что тот пожелает. И это понятно — ведь интегратор зарабатывает на доработках. Чем больше он сделает, тем больше денег получит. Но тут есть опасность, что если интегратор сделает то, что заказчику не нужно, то он потом сам же будет от этого страдать. Потому что если к этому заказчику обратятся за рекомендацией, он может сказать, что ему навязали совершенно ненужные сервисы за большие деньги.

А с другой стороны, получается, что чем больший объем доработок делает интегратор, тем в итоге хуже отзывы о самой Microsoft — что она поставляет сырой продукт, с которым интегратору пришлось долго возиться.

Так что мой основной вывод для будущих проектов — надо платить не за сделанные доработки, а за предоставление вам возможности (или за убеждение вас) использовать стандартные решения. При этом следует быть готовыми к тому, что чудес не бывает: Microsoft Dynamics AX — не замена интеллекта, а вспомогательный инструмент.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)