Автомобильная корпорация КамАЗ и компании “Микротест” и SAP подвели итоги создания системы управления производством на базе отраслевого решения SAP for Automotive. Проект по внедрению этой системы стартовал в 2008 г. и был нацелен на совершенствование процессов управления — планирования производства и логистической цепочки, прогнозирования сбыта, управления качеством. К настоящему времени система объединяет 100 предприятий корпорации, в том числе 14 производств, и имеет свыше 1000 пользователей.

Необходимость перемен

Как рассказал первый заместитель генерального директора КамАЗа Юрий Клочков, система управления, действующая в компании в 1970—1990 гг., поддерживала процесс массового производства лишь ограниченного количества (не более четырех) моделей автомобилей. Эта система представляла собой набор самописных ИС, интегрированных между собой.

Со временем в целях обеспечения своей конкурентоспособности группа компаний (ГК) КамАЗ стала в первую очередь ориентироваться на потребности клиентов и в 2000-х практически полностью перешла на позаказное производство автомобилей. В результате сегодня КамАЗ выпускает в среднем до десяти автомобилей одной модели в месяц. При такой высокой вариативности используемая информационная модель не могла обеспечить необходимый уровень точности и управляемости процессов планирования и производственного учета. “Это негативно отражалось на эффективности производства: складские запасы росли, увеличивались объемы незавершенного производства, учащались случаи остановки конвейеров, срывов сроков выполнения заказов”, — отметил Юрий Клочков.

В 2007 г. руководство ГК КамАЗ приняло решение о модернизации процессов управления производством и в первую очередь информационных систем управления. Был проведен анализ существующей на предприятии системы управления производством, а также представленных на рынке решений для автомобильной промышленности. Основными критериями, по которым производилась оценка ERP-решений, были интеграционные возможности, функциональность, масштабируемость, количество внедрений системы и наличие партнеров в России.

Итогом этой деятельности стал запуск в феврале 2008 г. проекта “Внедрение информационной системы календарного управления производством группы организаций КамАЗ”. В качестве базовой ERP-платформы был выбран программный продукт SAP for Automotive, а основным исполнителем работ — компания “Микротест”.

Масштабность, сложность и результативность

Говоря о специфике проекта в ГК КамАЗ, генеральный директор компании “Микротест” Андрей Ларин выделил целый ряд особенностей, связанных с его масштабом, сложностью и полученным результатом.

Прежде всего он отметил, что для старта проекта было выбрано самое крупное предприятие группы — автомобильный завод, на котором осуществляется сборка автомашин. Он тесно связан с другими заводами группы, и на него стекаются потоки материалов и комплектующих со всех других предприятий (их насчитывается около сотни).

На автомобильном заводе имеются два сборочных конвейера протяженностью 800 м каждый плюс конвейер для сборки кабин. На каждом из конвейеров работает шесть бригад и размещено более 70 рабочих позиций, и у каждой из них есть правая и левая сторона, поскольку сборка автомобиля осуществляется с двух сторон.

Чтобы конвейер двигался с заданной скоростью, всё должно работать синхронно и ни одна из рабочих позиций не должна останавливаться. В противном случае может произойти замедление работы конвейера и даже его остановка, чего нельзя никак допустить.

Для надлежащей сборки текущего автомобиля на каждой рабочей позиции должны быть все необходимые материалы и комплектующие. А поскольку модели автомобилей на конвейере постоянно меняются, то и комплектующие в разные моменты времени требуются разные. При этом объем комплектующих не должен быть слишком велик, чтобы не замораживать денежные средства и сократить возможное количество ошибок.

О масштабности проекта говорит и тот факт, что системой было охвачено 30 цехов механосборочного производства, имеющихся на автомобильном заводе. Среди них — цех мостов, цех балансирных подвесок, цех тормозов, цех карданных валов, цех передних осей. То есть речь идет о совершенно разных производствах, но планы их работы должны формироваться в системе исходя из потребности конвейера.

Следующей особенностью проекта, по мнению Андрея Ларина, является его сложность. Заказ клиента, как правило, состоит из нескольких автомобилей, и каждый из них с индивидуальным набором опций. Существуют тысячи возможных вариантов комплектации, и никто на заводе заранее не знает, какой из возможных вариантов выберет клиент. Обычно ежемесячно на КамАЗе производится порядка 200 разных вариантов автомобиля, или около 15—20 одинаковых машин при общем выпуске 3000 автомобилей.

При этом выбор комплектующих и материалов, необходимых для производства, осуществляется из более чем 70 тыс. позиций номенклатуры. Поэтому задача состоит в том, чтобы организовать их своевременную подачу на соответствующую рабочую позицию конвейера. “В системе сейчас описаны все возможные варианты автомобилей, и при приеме заказа клиента по окончании процесса конфигурирования в системе сразу появляется конкретный состав автомобиля, который затем передается в производство. Немногие системы поддерживают возможность оперативного конфигурирования готового изделия”, — подчеркнул Андрей Ларин.

Еще одной интересной особенностью проекта стала реализация планирования с учетом ограничений, таких, например, как распределение сборки полноприводных автомобилей по всей смене. Это необходимо во избежание пробок на конвейере, которые могут возникнуть из-за того, что подобные автомобили требуют больших трудозатрат для некоторых из рабочих позиций. Другое ограничение — планировать, скажем, производство в день не более 72 полноприводных автомобилей или не более сорока автомобилей с круглым люком. В отличие от многих других систем решение на базе SAP for Automotive сегодня с такого рода ограничениями справляется, как подчеркнул г-н Ларин.

И наконец, реализация проекта потребовала проведения в ГК КамАЗ существенных организационных изменений, в частности создания логистического центра, обеспечивающего централизованные закупки и снабжение. Внедрение ERP-системы было осуществлено на 80 складах комплектующих, а также потребовало изменений существующих бизнес-процессов.

Современный подход к реализации проекта

По словам Андрея Ларина, главный акцент в рамках проекта был сделан на построение системы управления производством и логистикой: “К сожалению, на многих российских производственных предприятиях построение такой системы сегодня — больной вопрос. Но именно совершенствование этих процессов способно дать большой экономический эффект. И поэтому проект на КамАЗе был начат с построения такой системы”.

Одной из важных задач проекта было привнесение на КамАЗ лучших практик мирового автомобилестроения. “Надо не систему менять под неэффективный бизнес, а наоборот, бизнес — под систему”, — подчеркнул г-н Ларин. В настоящее время решение SAP for Automotive используют сотни предприятий мировой автомобильной промышленности, и в рамках проекта перенимался опыт автоматизации корпорации Daimler. Проектные команды КамАЗа и “Микротеста” неоднократно посещали предприятия Daimler, где поэтапное внедрение данного продукта SAP началось 12 лет назад.

Андрей Ларин отметил, что у нас в стране распространено мнение, что многие российские предприятия уникальны и что в них сложно или даже невозможно использовать стандартные процессы и информационные системы. Однако проект в ГК КамАЗ, убежден он, показывает, что использование современных западных практик не только возможно, но и очень эффективно, если на то есть железная воля заказчика и имеется квалифицированный исполнитель.

Помимо этого в ходе проекта на КамАЗе было внедрено несколько методов “бережливого производства”, в частности “Just in sequence” (“Точно в последовательности”), “Just in time” (“Точно вовремя”) и КАНБАН (система организации производства и снабжения, разработанная японской фирмой “Тойота” с использованием методов логистики). Все эти три логистических метода направлены на снижение уровня запасов: чем меньше запасы, тем меньше требуется площадей для их хранения и соответственно меньше заморожено денег.

Использование методов “бережливого производства” также упрощает жизнь рабочему, позволяя уменьшить вероятность брака. Ему не нужно думать, какую деталь установить на конкретный автомобиль, потому что под рукой у него находится совсем немного комплектующих.

Финансово-экономическая составляющая

Главной задачей проекта в ГК КамАЗ, как и всех других проектов по внедрению продуктов SAP, по словам генерального директора компании SAP СНГ Владислава Мартынова, являлись трансформация бизнеса: надо было сделать его более эффективным и тем самым повысить его конкурентоспособность и получить дополнительную прибыль.

Именно так и произошло на практике. Экономический эффект от создания новой системы управления производством оценивается в 2010 г. в 500 млн. руб. При этом был обеспечен полный переход на позаказное изготовление, когда соблюдается прямое соответствие производственного заказа заказу сбыта.

Кроме того, ГК КамАЗ смогла добиться оптимизации производственных затрат и сокращения простоев. В результате при 20-дневном рабочем месяце три рабочих дня были высвобождены.

Новая система позволила получать более объективные оценки затрат на выпускаемые комплектации автомобилей и способствовала повышению прозрачности и управляемости производства. Так, недостачи товарно-материальных ценностей сократились на 25%, а количество брака в основном производстве автосборочного завода — на 10%. Также стало возможным сокращение потерь от списания залежалых товарно-материальных ценностей и снижение уровня незавершенного производства и остановок конвейера.

Что же касается затрат на реализацию проекта, то, по данным, которые привел Юрий Клочков, к сегодняшнему дню они составили около 300 млн. руб. Причем предстоящие затраты на дальнейшее развитие проекта будут зависеть исключительно от работоспособности старых систем. “Сегодня мы не планируем заменить на 100% все существующие информационные системы, мы будем делать это постепенно, по мере необходимости, когда они исчерпают свой ресурс”, — уточнил он.

Перспективы

Юрий Клочков отметил, что реализация проекта совпала с общемировым экономическим кризисом, спадом продаж и производства. В ГК КамАЗ в это время была существенно сокращена инвестиционная программа. “Однако мы приняли решение продолжать выполнение проекта, и это оказалось правильным, — рассказал г-н Клочков. — Спад в производстве пошел на пользу проекту: мы смогли сконцентрировать на нем лучшие силы, отладить новые процессы. Во многом благодаря этому наша компания оказалась готова к увеличению объемов производства, и в настоящее время ежесуточный выпуск достиг 180 автомобилей, что соответствует докризисному периоду. Причем сейчас количество рабочих смен уменьшилось вдвое, что обеспечило рост производительности труда в два раза”.

В настоящее время в ГК КамАЗ начаты работы по созданию системы планирования межзаводских поставок. До конца 2011 г. в корпорации появится логистическая система, объединяющая заводы основной технологической цепочки. В их числе — литейный завод, кузнечный, прессово-рамный, завод двигателей.

“Мы планомерно расширяем границы информационной системы, собираемся постепенно охватить весь процесс от приема заказа от клиента у дилера до последующего производства, отгрузки и сервисного обслуживания”, — подчеркнул Юрий Клочков. В соответствии с этими планами развития предполагается в будущем осуществить внедрение решений для управления сбытом и дилерской сетью, а также усовершенствовать системы финансово-экономического блока.

Версия для печати (без изображений)