Внедрение ERP-системы — процесс не только длительный и сложный, но в ряде случаев еще и приводящий не к тем результатам, которые планировались изначально. Как добиться того, чтобы реализация ERP-проекта оправдала ожидания его инициаторов и принесла ощутимый эффект? Как с помощью ERP-системы перевести управление компанией на качественно новый уровень? Эти вопросы стали центром обсуждений на третьем международном ERP-форуме “Инвестиции и практика внедрения: управляя будущим компании”, проведенном под эгидой портала CFO-Russia.ru и Клуба финансовых директоров.

Главная цель мероприятия, по замыслу его организаторов, — налаживание контактов между главами ИТ- и финансовых департаментов, для чего в состав спикеров форума были включены представители обеих сторон. Правда, финансовые руководители составляли подавляющее большинство, что несомненно свидетельствует о том, что именно они играют первую скрипку в реализации ERP-проектов. Выступающие поделились своим опытом внедрения разных ERP-систем, уделив особое внимание тем сложностям, с которыми им пришлось столкнуться в своей работе.

По мнению практически всех докладчиков, основные трудности связаны с недостаточным уровнем подготовки ключевых пользователей ERP-системы. Как рассказала финансовый директор “Азбуки вкуса” Виктория Лубнина, в такой ситуации многие торговые предприятия предпочитают набирать новых сотрудников, однако их компания придерживается другого подхода, пытаясь “выращивать” квалифицированных пользователей из своих сотрудников, которые по своей работе должны иметь дело с информационной системой. Но здесь главным препятствием служит инерция людей — отсутствие у них желания учиться и продвигать инновации. “Мы вынуждены стараться, чтобы чем-то их зацепить, увлечь, — пояснила она. — Нужно, чтобы работа с ИТ-системой была такой же простой, как компьютерные игры. И эту задачу решает наш ИТ-отдел, упрощая систему и при этом ставя как можно больше заглушек от “дурака»”.

Ситуацию усугубляет дороговизна организации массового обучения сотрудников, которое необходимо проводить на регулярной основе. В качестве выхода г-жа Лубнина предлагает внедрять KPI и автоматизировать расчет зарплаты на этой базе, благодаря чему у людей вырастет заинтересованность в обучении, которое поможет им разобраться в процессах и их влиянии на результат: “Когда компания достигла определенных размеров и уровня зрелости, имеет четко описанные бизнес-процессы и показатели работы подразделений (обязательно не менее трех численных, а не качественных KPI) и когда всё это реализовано в информационной системе, пользователь может видеть движение информации, начиная от ее ввода и заканчивая начислением заработной платы. И тогда он заинтересован в том, чтобы учиться работе в системе и точнее вводить данные”.

А вот исполнительный директор компании Bauer Media Муза Монамс считает, что при реализации ERP-проекта важно учитывать персоналии ключевых пользователей — смогут ли эти люди тратить много времени, в том числе своего личного, на развертывание системы. Как показывает практика, такая потребность чаще всего возникает при переносе данных из старой системы в новую. Но чтобы готовность перерабатывать появилась, необходима соответствующая мотивация, поскольку обычно топ-менеджеры не получают материальную компенсацию за сверхурочную работу.

Кроме того, финансовые руководители особо отметили проблему коммуникации между сотрудниками ИТ-службы и ключевыми пользователями, которая отчасти может быть решена путем расширения экономических знаний ИТ-специалистов, что позволит им говорить с бизнесом на одном языке. Например, в компании “Азбука вкуса” ИТ-директор является настолько “бизнес-ориентированным”, что даже сотрудники коммерческого отдела обращаются к нему за консультациями. При этом, по словам Виктории Лубниной, важно, чтобы ИТ-директор очень хорошо понимал, что он собственно говоря собирается внедрять, потому что в конечном итоге именно он и будет отвечать за результаты проекта. Более того, он должен быть отчасти инициатором проекта и при этом обладать достаточной харизмой, чтобы все остальные заразились данной идеей.

Аналогичной точки зрения придерживается и президент компании “Альянс-Энерджи” Владислав Норкин, который полагает, что на различных этапах реализации ERP-проекта требуются разные качества лидера или даже вообще разные лидеры. Так, на момент инициации проекта, когда у него мало соратников, нужен харизматичный, деятельный человек, способный “пробивать стену”, проталкивать решение необходимых вопросов. Однако предприятию следует быть готовому к тому, что оно столкнется с кадровыми потерями, предупредил г-н Норкин. И такие потери могут быть значимыми — в частности, “Альянс-Энерджи” при внедрении ERP-системы потерял примерно половину своей команды. На втором этапе проекта, после “пробивания стены”, требуется переводить работу в нормальное русло, для чего нужен уже регулярный менеджер. А еще дальше лучше передавать дела текущему менеджменту, чтобы проект работал “не рядом с компанией, а внутри нее”.

Еще один важный вопрос, на который обратила внимание Муза Монамс, связан с тем, что компания не должна считать свое внедрение уникальным в силу исключительности всех бизнес-процессов. “Нужно быть очень осторожным, когда вы думаете, что у вас есть некие особенные ноу-хау, которые больше не знает никто, — подчеркнула она. — Любое нестандартное решение связано с дополнительной работой, с лишними затратами на поддержку. Нужно внимательно изучить, что предлагает стандартная система, и в соответствии с этим, может быть, несколько изменить свои ожидания”.

Выступившие на форуме ИТ-руководители также представили свое видение главных факторов, способствующих успешной реализации ERP-проектов. Одним из них, по словам директора департамента контроллинга и автоматизации компании “Мир детства” Александры Феоктистовой, является создание эффективной команды внедрения, что позволяет грамотно использовать внутренние ресурсы, привлекать подрядчиков и организовывать рабочие группы. Она сравнила приобретение ERP-системы с покупкой дорогого автомобиля, когда каждый руководитель (обладатель этой системы) надеется, что его машину будут обслуживать опытные мастера.

“Человеческий фактор является одним из основных моментов, определяющих успех ERP-проекта, — подчеркнула г-жа Феоктистова. — Поэтому к подбору команды следует подходить с особой тщательностью”. Надо также учитывать, что хотя успех проекта зависит от всей команды в целом, важность роли лидера никто не отменял. Именно от лидера зависит, проникнется ли команда общим убеждением того, что их работа — нечто большее, чем еще один реализованный проект. И когда команда сталкивается с теми или иными трудностями, как раз лидер должен сплотить, вдохновить и напомнить сотрудникам о той цели, ради которой всё делается. Причем талантливый лидер в состоянии сделать так, чтобы люди сами захотели работать. Участие сотрудника в судьбе проекта, вера в этот проект и возможность внести в него своей вклад — вот важные составляющие процесса, считает Александра Феоктистова. И наконец, лидер может преодолеть все условности, формализм, бюрократические процедуры, а если потребуется — взять ответственность на себя в сложных ситуациях.

Вместе с тем г-жа Феоктистова отметила, что формирование команды должно начинаться на ранних стадиях проекта с момента его инициации и может активно продолжаться вплоть до его завершения. Это связано с тем, что на разных стадиях потребность в различных специалистах неодинакова. Помимо этого следует учитывать, что формирование эффективной команды — творческий процесс, в котором интуиция и эмоциональность играют не меньшую роль, чем практические навыки и технические знания руководителя проекта.

С точки же зрения директора по ИТ компании “Биогард” Сергея Курочкина, для ИТ-руководителя важно умение не идти на поводу ключевых пользователей, которые не всегда в состоянии четко и понятно сформулировать, что им нужно. Поэтому, чтобы для бизнеса такой отказ не выглядел как единоличное, субъективное решение, необходимо коллективное мнение. К примеру, в “Биогарде” таким инструментом служит комитет по автоматизации, куда входят заместители начальников бизнес-отделов и подразделений. Комитет собирается раз в месяц для принятия решений по текущим вопросам автоматизации, туда приглашаются и внешние консультанты, имеющие практический опыт реализации проектов.

Конечно, проекты не всегда имеют точные, четкие, измеримые цели — скажем, проект по запуску мобильных продаж. Тем не менее для него тоже можно указать требуемые затраты, бизнес-план и результаты, которые должны быть получены. “На первый взгляд кажется, что это сложно посчитать, — пояснил г-н Курочкин. — Года два назад я думал именно так, но сейчас, постоянно сталкиваясь с изменением и оценкой бизнес-процессов, я понял, что это не столь трудно”.

Кроме того, для любого проекта, и в особенности по внедрению ERP-системы, является актуальной тема управления рисками, считает Сергей Курочкин. Это очень важная часть проекта, поскольку риски бывают известные и неизвестные, важные и неважные, те, которые можно предусмотреть и нельзя, на которые можно повлиять и нет. Причем для ИТ-директора тоже есть области известные и неизвестные. Например, раньше компания торговала товарами, а теперь выходит на рынок услуг. Поэтому чтобы определить риски проекта или подпроекта, необходимо отделить то, что известно ИТ-руководителю и что компания уже делала — здесь не должно быть каких-либо неожиданностей. А вот если фирма с этим не сталкивались и более того — предметная область является неизученной, — необходимо закладывать как минимум двукратный запас времени на реализацию проекта, привлекать независимых консультантов, для которых эта область уже знакома.

И наконец, г-н Курочкин обращает внимание на тот факт, что при написании методологий внедрения вендоры забывают, к сожалению, о трудозатратах заказчика. Со стороны исполнителя это делается легко и просто — например, нет проблем подсчитать, сколько времени разработчику нужно, чтобы написать определенный блок кода. А вот как достоверно оценить, каких сотрудников и в каком количестве надо выделить на проект, сколько времени им потребуется, скажем, на перенос данных? Выясняется, что для решения подобных вопросов следует детально спуститься до каждой конкретной задачи, прийти в соответствующее подразделение и попытаться выяснить у сотрудников, какое время займет у них та или иная работа. В результате зачастую оказывается, что компании недооценивают свои затраты на проект, так что ИТ-руководителям важно при составлении плана проекта обращать внимание на данные задачи, которые на первый взгляд кажутся понятными, а на деле приводят к ошибочным оценкам.

Таким образом, как можно видеть, форум продемонстрировал широкое разнообразие подходов к реализации ERP-проектов и множество вопросов, на которые следует обращать внимание при подготовке к проекту. Но вот насколько данный опыт окажется полезным для потенциальных клиентов, организаторы, наверное, смогут выяснить через год, в ходе следующего мероприятия из этой серии.

Версия для печати