В Москве прошел VII CRM-Форум, в котором приняли участие 120 сотрудников компаний из банковской, страховой, торговой и промышленной отраслей. В отличие от других аналогичных мероприятий, на которых в основном выступают вендоры, здесь почти все докладчики были представителями компаний-заказчиков. Они поделились опытом внедрения CRM, рассказали о проблемах и способах их решения и высказали свои пожелания вендорам. Активное участие зала в дискуссиях показало, что технология CRM сейчас интересует многих профессионалов.

Достижения и чаяния “Сбербанка”

Андрей Смоколов, начальник центра бизнес-администрирования и CRM “Сбербанка”, рассказал о проекте внедрения Oracle Siebel CRM, который стартовал три года назад, а его сложность заключалась не только в наличии в корпоративном блоке нескольких разрозненных баз и ИТ-систем, но и в огромном масштабе внедрения.

Делясь опытом, г-н Смоколов сравнил CRM-систему с игрой “Лего”: “Есть много кубиков, но нет плана сборки, вы получаете все это за большие деньги и потом еще вынуждены платить специалистам за внедрение. Поэтому план приходится делать самим, а для этого нужно прежде всего понять, что внедрять в первую очередь, и поделить задачи на блоки. У нас в связи с переходом банка на клиенто-ориентированную модель первым блоком была организация работы с клиентами, а их у “Сбербанка” более миллиона двухсот тысяч человек”.

Он также не советовал начинать внедрение CRM без утвержденных бизнес-процессов: “Вначале мы нарушили это правило, но потом исправились и теперь сначала строим бизнес-процесс, а потом реализуем его в системе”.

Андрей Смоколов также отметил, что любое внедрение ПО требует спонсора: “Без него лучше и не начинать, так как будет очень сложно найти общий язык с бизнес-пользователями. У нас таким спонсором стал кредитный отдел, и это обеспечило успех”.

Сейчас клиентская база уже создана, и весь бизнес ведется через CRM. Но развитие проекта продолжается. “В настоящее время мы интегрируем CRM с информационно-аналитической системой компании “Прайм-Тасс”, — сказал г-н Смоколов.

CRM-системой активно пользуются более 30 тыс. сотрудников, причем более 9 тыс. работают одновременно. “При такой большой нагрузке могут возникать проблемы с производительностью. Поэтому в ходе внедрения нужно проводить нагрузочное тестирование. Ведь если пользователи чувствуют себя в системе некомфортно, ни о каком успешном внедрении речь идти не может”, — поделился опытом Андрей Смоколов.

За три года в CRM-системе выполнено 730 тыс. сделок. “Когда CRM внедряется в такой большой организации, — подчеркнул г-н Смоколов, — очень важно сделать так, чтобы система не пылилась на полке или чтобы ею пользовалась только узкая группа лиц, применяющих ограниченный функционал. У нас задействовано 80% функционала”.

Но как заставить людей работать с новинкой? Этот вопрос всегда возникает при внедрении корпоративных систем. По мнению Андрея Смоколова, нужно сделать так, чтобы определенные бизнес-процессы выполнялись только в CRM; например, если в системе не совершены все необходимые действия, сделка не реализовывается и бонус не выплачивается.

Но этого недостаточно, надо еще научить сотрудников работать в системе. “Это очень сложно, потому что люди не особенно хотят учиться. Мы используем несколько методов, из которых самым эффективным оказался механизм гиперссылок, позволяющий получить подсказки по каждому бизнес-процессу”, — рассказал г-н Смоколов.

Кроме того, у системы должен быть удобный интерфейс, чтобы людям было легко работать. С этим у “Сбербанка” были проблемы. “К сожалению, поставщики CRM-продуктов для больших организаций предлагают только функциональность, а требования по эргономике не входят в сферу их внимания. К тому же версия Oracle Siebel 8.2, которую мы применяем, не обновлялась уже несколько лет. Мы высказывали пожелания Oracle, и нам обещают новое решение с интерфейсом в стиле iPad, но пока результата нет”, — посетовал Андрей Смоколов.

Поэтому решать проблему интерфейсов пришлось самому “Сбербанку”. “Мы наняли компанию по эргономике ИТ-решений, которая провела опрос сотрудников и разработала стандарты, — продолжил г-н Смоколов. — Но нужно помнить, что люди не любят перемен, поэтому мы применяем новые стандарты к новым процессам, а для старых интерфейсы почти не меняем. В результате удалось сделать CRM-систему действительно настольной, но на это потребовалось более двух лет”.

Он также пожаловался на низкое качество ПО: “Очень много ошибок разработчиков. Но проблема CRM в том, что вы не можете перейти с внедренного решения на другое, так как на него завязаны многие бизнес-процессы. Вы становитесь зависимым от поставщика и платите ему деньги за очередную “дозу” улучшений. Единственный способ “соскочить с иглы” — просто выбросить решение и о нем забыть”.

По мнению Андрея Смоколова, российскому отделению Oracle не хватает службы поддержки решений, которая есть в США: “Это специальное консалтинговое подразделение по внедрению и сопровождению. Поэтому, когда вендор предлагает вам CRM, нужно в первую очередь поинтересоваться наличием таких консультантов, а для упрощение внедрения следует по возможности применять простое стандартизированное решение, которое предлагает вендор”.

Масштабная перестройка

Именно такой подход применил “Нордеа Банк”, который выбрал путь минимизации кастомизированных архитектурных решений. По словам начальника управления розничных разработок Сергея Жирнова, CRM-система Siebel 7.8 была внедрена еще в начале 2000-х, тогда же был построен и кредитный процесс, но недавно было решено полностью перестроить и систему, и бизнес-процесс: “Недостатком предыдущей CRM-системы была излишняя кастомизация, от которой мы хотели уйти. Сейчас во главу угла поставлены контроль за качеством принимаемых решений и возможность дальнейшего развития системы без увеличения затрат на разработку. Это была одна из основных проблем старой системы”.

Одновременно банк переходит на версию Oracle Siebel 8.1, перестраивает ИТ-инфраструктуру и внедряет новую АБС. Сейчас CRM-проект близится к завершению, и первые результаты ожидаются уже в IV квартале. Банк рассчитывает добиться снижения затрат на обработку заявок на получение кредита и существенно повысить мощность кредитного конвейера без наращивания числа сотрудников.

Для верификации проектных решений на два месяца были привлечены консультанты из Oracle, и все ключевые решения принимались тремя сторонами: банком, подрядчиком и вендором. “Такая практика нам понравилась”, — отметил г-н Жирнов.

Делясь полученным опытом, он также подчеркнул, что один из рисков любого проекта внедрения бизнес-системы заключается в “раздувании” масштаба проекта: “Этим нужно управлять. Мы стараемся оценивать любое такое изменение в денежном выражении и смотрим, что мы от этого будем иметь. Окончательное решение должен принимать комитет управления проектом, но ни в коем случае не команда внедрения, потому что у нее другие критерии”.

Как правило, CRM-система не используется отдельно, а работает в связке с другими бизнес-приложениями. В “Нордеа Банк” Siebel CRM интегрирована с более чем десятью ИТ-системами. По словам Сергея Жирнова, интеграция проводилась силами ИТ-подразделения банка, так как это позволило не только снизить затраты, но и развивать навыки собственных сотрудников. Он также отметил большую роль интеграционной шины: “Мы пробовали обойтись без нее, но из этого ничего не вышло”.

В заключение Сергей Жирнов подчеркнул решающую роль команды внедрения, в которую входят свои сотрудники, бизнес-пользователи и подрядчики: “Если правильно ее подобрать, то проект будет успешным”.

Взгляд клиента

О том, что CRM-системой могут пользоваться не только сотрудники компаний, но и их клиенты, напомнил Василий Колядин, руководитель ИТ-отдела международной компании “Интач Страхование”, особенностью которой является то, что и 90% бизнеса выполняется через прямой канал — Интернет и call-центр.

Для связи с клиентами компания использует систему Websale, интегрированную с CRM. “Это фактически калькулятор с функционалом для того, чтобы клиент мог оставить заявку на покупку страхового полиса”, — пояснил Василий Колядин и рассказал об эволюции Websale, предпосылками к которой стал анализ потребностей и запросов клиента: “За рубежом клиент спокойно вводит все требуемые личные данные, а в России основная масса людей настороженно относилась к вводу контактной информации, и система здесь не очень хорошо шла. Поэтому мы постарались уменьшить количество данных, вводимых клиентом”.

Чтобы полностью учесть наши национальные особенности, с 2008-го по 2011-й было реализовано три версии Websale. “Важнейшим аспектом стало удобство использования системы, — сказал г-н Колядин. — На текущем этапе сведены к минимуму количество шагов для оформления полиса и объем вводимых данных. Снижена цена за контакт, новый калькулятор позволил увеличить количество посетителей, что, в свою очередь, привело к росту продаж. Выросло число клиентов, которые доходят до финального расчета, а не покидают сайт в момент оформления заявки”.

CRM как двигатель торговли

В компании Velux, выпускающей мансардные окна и продающей их по модели B2B, CRM-система стала основой стратегии повышения эффективности продаж, направленной на увеличение доли рынка, которая уменьшилась во время кризиса.

“На тот момент у нас не было глобальной CRM-системы, и было решено развернуть CRM-модуль SAP, так как компания уже использовала ERP-систему SAP”, — рассказал Юрий Лиц, руководитель отдела бизнес-систем и ИТ компании Velux, подчеркнув, что изменение бизнес-процессов должно предшествовать изменению ИТ-систем, так как эффективней выстраивать новые бизнес-процессы на старой системе и впоследствии переходить на новую.

По его словам, в Velux основной внутренний клиент ИТ-подразделения — отдел продаж, а лучшей CRM-системой является та, которая активно используется торговым персоналом. Для учета специфики их работы была построена модель восьми основных процессов продаж, создана модель сегментации клиентов, описаны все этапы работы отдела продаж, процессы управления маркетинговыми кампаниями и отношениями с потребителями.

Главной проблемой проекта, как и во многих других случаях, стал человеческий фактор. “Людям сложно перестроиться, так как они привыкли работать по-старому, — рассказал Юрий Лиц. — В первое время после внедрения мы оказывали давление на торговый персонал, чтобы сотрудники тщательно выполняли новые процессы и использовали новые инструменты. Была и финансовая мотивация. В результате уже через пару месяцев применение новинки вошло в привычку”.

Не обошлось и без претензий к SAP. “Интеграция между CRM и ERP очень хороша, но с эргономикой есть проблемы: некоторые экраны перегружены. И хотя оболочка обновляется довольно часто, но все базируется на модуле R/3, которому уже довольно много лет”.

В качестве результатов для бизнеса Юрий Лиц отметил увеличение доли рынка на 1,5% в 2010—2012 гг., повышение удовлетворенности потребителей и возможность управления маркетинговыми акциями: “Раньше, если какая-то маркетинговая идея не работала, мы думали, что проблема в самой идее, но зачастую оказывается, что дело в ее реализации. Теперь благодаря данным из CRM мы можем это понять”.

Главными факторами успеха CRM-проекта он считает поддержку со стороны руководства компании и правильное планирование работ: “Важно разделить проект на этапы и контролировать промежуточные результаты, другими словами, цели должны быть привязаны к результатам, а этапы — к срокам. Без спонсора проект не стоит и начинать”.

Версия для печати (без изображений)