Проекты по внедрению систем планирования ресурсов предприятия (ERP) нередко разочаровывают, так как не всегда приносят бизнесу ожидаемую пользу. Отсутствие результатов во многом связано с перекосами в походе к проекту, обусловленными отсутствием взаимосвязи между планируемыми действиями и реальными интересами бизнеса. Это приводит к ситуации, когда все рычаги для получения полезной отдачи, обсуждаемые на концептуальной стадии проекта, забываются после того, как исполнители контракта приступают к делу и начинают управлять проектом. Дело обстоит примерно так, как будто исходные цели проекта уже ничего не значат.

Одна из проблем заключается в том, что подход большинства предприятий к выбору ERP-пакета и планированию его развертывания оказывается изначально порочным. Не спорим, большинство ERP-пакетов подходит почти для любого решения, и не так уж важно, какой пакет выбран для развертывания. Однако принимаемые решения часто основаны на прошлом опыте интеграторов и нацелены на использование уже имеющихся у них ресурсов, работоспособных шаблонов и заранее сконфигурированных элементов. Дело в том, что клиенты часто просят у специалистов, которые должны устанавливать систему, рекомендаций о том, что и как желательно развернуть. В итоге, рекомендующие становятся главной заинтересованной стороной в конкретном результате, закрепив свои позиции советами по всем аспектам решения. И клиент далеко не всегда получает то, что ему наиболее важно.

Это часто ведет к завышенной оценке конкретных возможностей пакета и ожидаемой бизнес-отдачи от проекта при одновременной недооценке бизнес-проблем и организационно-технических сложностей, с которыми надо справиться для реализации этих возможностей. В ходе переговоров по контракту делаются экстравагантные заявления, особенно по части потенциала «отраслевых заранее сконфигурированных решений». Покупателей завлекает идея простоты развертывания, и они естественно стремятся выбрать решение, представляемое как «готовое к работе». Но после успешного заключения контракта клиент частенько узнает, что еще ничего не готово к использованию, и на самом деле требуется большая работа по кастомизации. Итогом становятся неоправданные затраты и невозвратные инвестиции.

Другая важная причина, почему ERP-системы не дают бизнес-отдачи, состоит в том, что исполнители заказа обычно переводят внимание на сроки, бюджет, график работ и ввод в эксплуатацию. А конкретные метрики бизнес-отдачи явно забываются. Отделы управления проектами обычно эффективны в том, что касается сроков и рамок бюджета. Исполнители детально учитывают и обосновывают все компоненты затрат, работы и их график, тогда как эффективность проекта смещается в тень и практически теряет связь с реальной программой работ. То есть, по иронии обстоятельств, компоненту проекта, который должен иметь наивысший приоритет, уделяется меньше всего внимания.

Принято считать, что ERP-системы не дают ожидаемого эффекта оттого, что сложность проектов неизбежно снижает полезную отдачу. Считается, что невозможно проследить все мелочи и причинно-следственные связи, которые нужно взвесить, чтобы определить их вклад в конечный эффект. На самом же деле верно обратное — в управлении конечным результатом нет никакой сложности. Стартовая позиция может состоять лишь в том, чтобы перечислить на листе бумаге бизнес-цели проекта. Эти цели далее можно связать, с одной стороны, с факторами, вносящими вклад в результат, и, с другой стороны, с мероприятиями, необходимыми для достижения этих целей. Используя этот простой документ или «карту полезной отдачи», исполнители смогут сверять свою деятельность с ценностными ориентирами при наличии должной отчетности. Все это должно делаться одновременно с началом бизнес-обоснования проекта. Следовательно, когда фирма или человек заявляет «это достижимо», уместно спросить «как?», а затем это задокументировать и согласовать с планами и работами по проекту.

При раннем начале этого процесса можно избежать печальных историй, когда бизнес поймет, что система не даст ожидаемого эффекта, только после ее ввода в эксплуатацию. Карта полезной отдачи вместе с планом проекта предполагает различные контрольные ориентиры, позволяющие быть в курсе хода реализации проекта и поддерживать ответственность в достижении конечных бизнес-результатов. Недостигнутые ориентиры будут ясно видны и уже не станут неприятным сюрпризом, который обнаруживается под конец работы по проекту.

Карты полезной отдачи предоставляют мощный и притом простой и понятный механизм для управления программами. Ниже перечислены шесть важнейших шагов для приведения этого механизма в действие.

Шаг 1. Привлеките основных инициаторов проекта к разработке его бизнес-обоснования таким образом, чтобы они несли ответственность в определении бизнес-целей.

Шаг 2. Позаботьтесь, чтобы бизнес-обоснование базировалось на общей позиции организаторов проекта в отношении драйверов экономии и других целей бизнеса.

Шаг 3. Постарайтесь, чтобы каждый организатор проекта обозначил свою нить, связывающую бизнес-обоснование проекта с инструментами и механизмами, которые будут способствовать снижению затрат и улучшению операций.

Шаг 4. Разработайте карту полезной отдачи как часть процесса составления контракта и сделайте ее активно работающим приложением к контракту.

Шаг 5. До старта проекта согласуйте и свяжите карту полезной отдачи с планом проекта и превратите ее в коллективный договор.

Шаг 6. Используйте карту полезной отдачи вместе с планом проекта для управления проектом.

Версия для печати