СЕРИАЛ 2000

Продолжение. Начало см. PC Week/RE, №№ , , , , , /2000.

Серия седьмая: холдинг как способ выживания

Сегодня, по прошествии двух лет после кризиса 1998 г., можно однозначно утверждать, что отечественным производителям эта встряска в целом пошла на пользу. После залечивания ран они переосмыслили свои задачи и постарались использовать неожиданно выпавший им шанс для укрепления в борьбе с западными конкурентами. Выборы нового президента РФ, в свою очередь, послужили гарантом хотя бы временной экономической устойчивости страны и на этом фоне в производственной сфере пышным цветом расцвело “холдингообразование”. Как мы помним, эту форму хозяйствования при переходе к рыночным отношениям первыми начали осваивать торговые организации, в массовом порядке образуя разветвленные сбытовые сети (в том числе и в компьютерной области). Производственные же холдинги (концерны) несколько отставали от них, за исключением разве что нефтегазовых компаний. И вот весна 2000 г. ознаменовалась появлением сразу нескольких крупных холдингов в металлургии. Достаточно назвать Уральскую горно-металлургическую компанию (УГМК) и концерн “Русский алюминий”. (Греет душу совпадение, что наш холдинговый сериал начал свою жизнь тоже в это время!)

О целях - из первых рук

Недавно волею судеб мне довелось участвовать в работе семинара, посвященного созданию корпоративной системы управления УГМК (см. PC Week/RE, № 22/2000, с. 1), и грех было не использовать этот счастливый случай для лучшего понимания российской холдинговой действительности.

Так будет выглядеть храм в Верхней Пышме,

реконструкция которого производится на средства УГМК

Возглавляет “медную империю” Андрей Козицын - молодой руководитель “новой волны”, чье профессиональное взросление прошло на “Уралэлектромеди”, где он работал в разных отделах и в разных должностях, в том числе и в ранге заместителя начальника отдела автоматизации (!). Последние пять лет г-н Козицын руководит заводом, причем так, что пользуется явным авторитетом как среди собственных сотрудников, так и у региональных властей. Предприятие своевременно перечисляет средства в местный бюджет и поддерживает социальные программы, касающиеся содержания детских домов, поддержки пенсионеров, реконструкции храмов и строительства других значимых объектов.

Наш разговор с Андреем Анатольевичем начался с не очень оригинального, но важного вопроса.

Андрей Козицын: “Работая в единой структуре, заработанные

деньги мы можем инвестировать сами в себя из общих фондов

(что весьма ценно при отсутствии дешевых кредитов)”

PC Week: Какова основная цель создания Уральской горно-металлургической компании?

Андрей Козицын: Если очень коротко ответить на этот вопрос - право на жизнь.

PC Week: То есть вы считаете, что предприятия холдинга не выжили бы по одиночке?

А. К.: Если бы государственное валютное регулирование, которое началось с 1995 г., продолжалось еще год или два, то точно не выжили бы.

В России в то время был серьезный спад производства. Соответственно и потребления никакого не было, из-за чего существенно сократился спрос. За рубежом наблюдалось резкое падение цен на цветные металлы, а тут еще фиксированный курс доллара к рублю. Рублевая составляющая не покрывала себестоимость и затраты. В 1997-1998 гг. практически все добывающие предприятия были убыточны, вместе с ними страдали плавильные заводы и производители конечной продукции типа нашей “Уралэлектромеди”.

Нынешняя структура холдинга дает возможность управлять себестоимостью и затратами попередельно. Мы можем влиять на конечную цену реализации, как бы печально для нас ни складывалась ситуация в случае падения цен на металл на внутреннем и внешнем рынке.

Холдинг создается для того, чтобы мы были менее уязвимы каждый в отдельности.

Все предприятия УГМК - самостоятельные юридические лица, поэтому мы несем консолидированную налоговую ответственность. Холдинговая структура позволяет распределять налоговую нагрузку пропорционально затратам. Для этого, собственно говоря, и был задуман холдинг.

Механизмы управления холдинговой себестоимостью

УГМК - типичный производственный холдинг с многопередельным циклом. Понятно, что его основная задача (помимо обеспечения общего выживания) - планомерный выпуск продукции заданного качества с минимальной себестоимостью. Как известно, верхняя граница стоимости продукции цветной металлургии определяется ценами на Лондонской бирже металлов (если цена выпускаемой УГМК продукции будет их превышать, то ее не продашь ни в своей стране, ни за границей). Следовательно, одна из главных задач холдинга - централизованное управление себестоимостью (с целью ее минимизации) для получения максимальной прибыли, которую затем можно по прописанным алгоритмам распределить между участниками производственного процесса (ведь сырье продается по более низкой цене, а готовая продукция - по более высокой).

Регулирующие холдинговые механизмы Андрей Козицын охарактеризовал так: “У нас есть структура и калькуляция себестоимости и затрат. На ее основе составляются ежегодные бюджеты для всех предприятий УГМК.

Бюджет покрывает все, что нужно предприятию для его нормального полноценного функционирования: зарплату, налоги, затраты, социальную программу (особенно если предприятие градообразующее). Если завод перевыполнил план, то в рамках бюджета ему на каждую тонну произведенной сверх плана продукции дополнительно выплачиваются деньги. В пределах установленного бюджета директор вправе решать все проблемы, связанные с работой предприятия.

Руководители ставятся бюджетом в определенные экономические рамки в отношении своего предприятия (в противном случае они порою деньги не считают вообще). Если ремонт и реконструкция покрываются за счет средств, заработанных предприятием, то все делается для того, чтобы минимизировать эти затраты. Если средства привлекаются извне, то мы также стараемся минимизировать нагрузку на каждое предприятие в отдельности. И хотя эти вещи кажутся элементарными, они действительно приносят эффект, в то время как неосмысленная реализация *1 произведенной продукции приводит к банкротству или остановке предприятия (даже при полной ликвидности производимых товаров).

_____

*1. Под неосмысленной реализацией Андрей Анатольевич, видимо, подразумевает продажу полуфабрикатов, а не конечной продукции или продажу по невыгодным ценам. - Е. М.

Договора мы сегодня составляем таким образом, что УГМК управляет финансами каждого предприятия в отдельности, а значит, и ценами реализации.

Работая в единой структуре, заработанные деньги мы можем инвестировать сами в себя из общих фондов (что весьма ценно при отсутствии дешевых кредитов для развития того или иного предприятия). Руководители это прекрасно понимают. Все они работают не первый год и болезненные процессы, которые шли в России с 1995 по 1998 г., прочувствовали на себе.

PC Week: А по какому принципу идет объединение заводов цветной и черной металлургии?

А. К.: Для цветной металлургии действует принцип отраслевой консолидации. Но “цветники” имеют такую квалификацию, что она позволяет им работать и в черной металлургии. К тому же на Металлургическом заводе им. А. К. Серова ситуация сложная, там идет процедура банкротства. Предприятия нашего холдинга потребляют многое из того, что выпускает Серовский завод и Богословское рудоуправление. В частности, металлопрокат (часть его используем сами, часть продаем).

В ближайшем будущем мы собираемся производить марганец, хром, никель для легирования тех сталей, которые выпускает Серовский завод. Так что цветная и черная металлургия - вещи, между собой связанные. Экономический эффект от их объединения присутствует как в чисто техническом плане, так и в плане общего зарабатывания денег.

Торговать вместе или порознь?

PC Week: Планируется ли в рамках холдинга создание единого торгового дома?

А. К.: Как я уже сказал, все предприятия - самостоятельные юридические лица. Они не только производят, но и продают продукцию. Если она попередельная - то друг другу (в рамках “медной схемы”). Целесообразность общих продаж зависит от номенклатуры. В июне прошлого года мы вышли на совершенно чуждый для себя рынок - катанку. Под нее мы сделали отдельный торговый дом. Если говорить про торговый дом для всей номенклатуры выпускаемой холдингом продукции, то пока целесообразность его создания не до конца очевидна, надо все как следует посчитать.

От целей - к автоматизации

Удивительно, что двухдневный семинар, посвященный созданию КИС медного холдинга, не затронул ряда управленческих задач, которые неизбежно предстоит решать УГМК в ближайшем будущем. Например, управление качеством конечной продукции. О нем не было произнесено ни слова (хотя завод “Уралэлектромедь” уже несколько лет тому назад был сертифицирован по ISO 9000). Кроме того, не были серьезно обсуждены задачи корпоративного управления себестоимостью, а между тем генеральный директор УГМК придает им первостепенное значение. Не говоря уже о синхронизации производственных планов и сроков поставок. Докладчики больше акцентировали свое внимание на учетных задачах - детальности подсчета затрат, своевременной подготовке бухгалтерской отчетности в удобном для руководителя виде и т. п. При всей важности отслеживания финансовых потоков его недостаточно для реального управления производственным холдингом, о чем мы уже писали в предыдущих сериях. Возможно, эти аспекты будут рассмотрены во время следующих плановых семинаров, посвященных принципам построения единой КИС. Замечателен же тот факт, что развитие системы идет под непосредственным контролем и при участии первого лица - Андрея Козицына, придающего задачам автоматизации управления холдингом огромное значение. “То, что будет решено относительно КИС на этом совещании, станет законом для каждого предприятия, - сказал он. - Мы разработаем в этой области стандарт, следуя которому все предприятия холдинга будут жить и развиваться. Начиная с 2001 г. на задачи автоматизации будут в плановом порядке выделяться определенные средства”.

Тут нечего возразить - при закупке ПО и оборудования в централизованном порядке УГМК наверняка удастся сэкономить финансы за счет получения значительных скидок у поставщиков.

Из досье

Предприятия, входящие в УГМК (ugmk.elem.ru):

- ОАО “Гайский ГОК”

- АО “Сафьяновская медь”

- АО “СУМЗ”

- АО “Святогор”

- ЗАО “Кировградская металлургическая компания”

- АО “Уралэлектромедь”

- ЗАО СП “Катур-Инвест”

- ЗАО “Сибкабель”

- АО “ШААЗ”

- АО “Радиатор”

- АООТ “Верхнейвинский завод цветных металлов”

- АО “Уралэлектромедь-Вторцветмет”

- АООТ “Кировский завод по обработке цветных металлов”

- АО “Богословское рудоуправление”

- ОАО “Качканарский ГОК "Ванадий"”

- ОАО “Металлургический завод им. А. К. Серова”

УГМК выпускает продукцию десятков тысяч различных наименований (катоды, радиаторы, закись меди, медный купорос, кабели, катанку, листопрокат и др.).

Примерно 30% продукции, производимой холдингом в области цветной металлургии, распределяется внутри страны, а 70% идет на экспорт. Что касается продукции черной металлургии, то здесь такие цифры: 60% - внутри страны, 40% - на экспорт.

По словам А. Козицына, управляющая компания имеет контрольный пакет акций фактически во всех перечисленных предприятиях - иначе сложно строить управление. УГМК возглавляет Совет директоров, состоящий из генеральных директоров перечисленных предприятий.

Необычность приведенного списка в том, что последние два предприятия принадлежат не к цветной, а к черной металлургии.

(Продолжение следует)

Версия для печати