Новые условия развития общества и экономики предъявляют жесткие требования к задачам управления создаваемыми, действующими и развивающимися предприятиями и учреждениями различного типа (производственные, финансовые, торговые, офисные и т. д.). Их конкурентоспособное функционирование становится невозможным без реорганизации бизнес-процессов, представляющей собой совокупность стратегических мероприятий по комплексному совершенствованию системы управления, технологий деятельности и взаимодействия (как внутреннего, так и внешнего).

Справиться с рассматриваемыми задачами самостоятельно предприятие не в состоянии, прежде всего из-за отсутствия единой концепции реорганизации, сложности и масштабности решаемых проблем. Выполнение проектов по реорганизации бизнес-процессов представляет собой широкую область научно-технической деятельности, поскольку эффективное функционирование современной компании зависит от того, владеет ли она мощными методами системного анализа и исследования, продуктивными математическими моделями, целостными методиками проектирования, а также инструментальными программными средствами их реализации.

Как правило, процесс реорганизации регламентируется на интуитивном, неформализованном уровне, когда нет ни методики перехода от текущего состояния к целевому, ни метрик и критериев целевого состояния и вообще непонятно, к чему нужно стремиться и что может быть достигнуто. Применение на предприятиях любого типа существующих подходов и методов в силу их узкой предметной и проблемной ориентации либо невозможно, либо крайне неэффективно. Фактически отсутствует и инструментальное программное обеспечение.

Из всего этого следует, что необходимо создать комплекс принципов, моделей, методов, алгоритмических и программных средств, основной целью которых является управление циклом реорганизации бизнес-процессов, включающим следующие основные этапы:

- организационные мероприятия, регламентирующие проведение работ по улучшению бизнес-процессов;

- изучение процессов, направленное на понимание их сути, анализ и выявление узких мест;

- анализ предложений по реорганизации;

- аргументированный выбор приемлемого варианта;

- собственно реализация проекта.

CASE-среда моделирования бизнеса

Проведение работ на всех перечисленных этапах без соответствующего инструментария требует огромных трудозатрат и редко приводит к приемлемым результатам. Такой инструментарий должен обеспечивать:

- регистрацию информации по бизнес-процессам;

- продуцирование высокоуровневых представлений бизнес-процессов;

- сопровождение репозитария;

- контроль синтаксиса описания бизнес-процесса;

- контроль его полноты и состоятельности;

- анализ и верификацию описаний процессов, а также формирование отчетов;

- продуцирование спецификаций бизнес-процессов;

- определение стандартов для представления информации по бизнес-процессам.

Фактически речь идет о своеобразной CASE-среде для бизнес-процессов, отличающейся от среды для программного обеспечения (ПО) тем, что, хотя в обоих случаях решаются задачи анализа и проектирования, бизнес-процесс гораздо сложнее (ПО является лишь одним из его компонентов). И если ПО позволяет по крайней мере поставить цель его автоматической кодогенерации, то для бизнес-процесса автоматическое создание оргструктуры или производственного процесса просто невозможно. Здесь может быть поставлена только одна реалистическая цель - автоматическая генерация спецификаций бизнес-процессов и контроль их полноты и состоятельности, с тем чтобы в дальнейшем на основе этих спецификаций вести функционально-стоимостной статистический и динамический анализ, вычислять наиболее эффективные комбинации ресурсов и т. п.

Таким образом, CASE-среда проектирования бизнеса поддерживает лишь этапы изучения, анализа и выбора. Однако по структуре она похожа на соответствующую среду для ПО и включает в себя репозиторий, средства ввода, анализа и вывода. Репозиторий строится на аналогичных традиционным CASE-средствам принципах и отличается от них лишь более широкой номенклатурой хранимых объектов. Средствами ввода также является традиционная совокупность графических контекстно-чувствительных редакторов, предназначенных для ввода и последующей корректировки различных моделей бизнес-процессов. Центр тяжести анализа моделей смещается от ключевой для ПО верификации (которая тем не менее остается важнейшим методом оценки качества бизнес-процесса) к следующей функциональности:

- статистический анализ и представление результатов в наглядном виде;

- линейное программирование и вычисление наиболее эффективных комбинаций ресурсов;

- функционально-стоимостной анализ;

- динамическое моделирование, в том числе анимационными средствами.

Для анализа необходима такая информация:

- данные по процессам, событиям и условиям их возникновения;

- атрибуты входных, выходных и внутренних потоков между процессами;

- характеристики состояний, достижимых каждым из этих процессов;

- информация по допустимости переходов между состояниями;

- рабочие характеристики процессов;

- распределение интенсивности каждого потока;

- характеристики очередей.

Средства вывода CASE-среды для бизнес-процессов должны формировать пакет отчетов и документов в удобной для последующего использования форме. Такой пакет содержит результаты аудита бизнес-процессов и требований по управлению ими (спецификации процессов, отчеты по их верификации, результаты статистического, стоимостного, динамического и т. д. анализа), спецификации требований к целевым бизнес-процессам (как функциональных, так и нефункциональных, а также требований по управлению), планы и программы перехода от текущего состояния к целевому, оценки рисков. Все эти документы опираются на соответствующий комплекс стандартов, включающий:

- стандарты на язык описания бизнес-процессов;

- стандарты на спецификации проектирования бизнес-процессов и требований к ним;

- стандарты на методики оценки полноты и состоятельности, а также методы и средства анализа процессов;

- метрики бизнес-процессов.

Ключевым выходным документом является спецификация бизнес-процесса, предназначенная для формализации процесса и содержащая предложения по его улучшению. Такая спецификация базируется на восьми принципах:

- функциональность процесса должна быть отделена от задач и особенностей его реализации;

- при написании спецификации используется процессоориентированный язык описания;

- спецификация интегрируется с системой, компонентом которой она является;

- спецификация интегрируется с внешним окружением, где система оперирует, соответственно необходимо специфицировать как само окружение, так и все его связи с системой;

- спецификация должна быть легко читаемой и понятной для всех ее пользователей;

- спецификация должна быть управляемой;

- спецификация должна быть терпимой к неполноте и возможности ее дополнения;

- спецификация должна быть локализованной.

Формальные методы реорганизации бизнеса

В результате одной из первых попыток формализовать деятельность по реорганизации бизнес-процесса была создана методология ТОП *1, регламентирующая каждый шаг этой работы, а также правила переходов от одного этапа к другому и методики их исполнения. В этой методологии формализованы этапы изучения, анализа и выбора вариантов путем модификации и расширения формального аппарата, предназначенного для решения подобных задач при проектировании и разработке программ для ЭВМ и ориентированного на специфику конкретных бизнес-процессов.

_____

*1. См.: Калянов Г. Н. Теория и практика реорганизации бизнесс-процессов. М.: СИНТЕГ, 2000.

Методология ТОП базируется на трех формальных методах:

Т естировании бизнес-процесса;

О ценке качества бизнес-процесса;

П роектировании (планировании) бизнес-процесса.

Все эти методы основаны на четырехуровневой графовой модели бизнес-процесса (уровень информационных объектов, уровень бизнес-операций, уровень бизнес-функций, уровень бизнес-процессов) современного предприятия, которую можно охарактеризовать следующим образом.

Во-первых, модель включает в себя три взаимоувязанных компонента, отражающие базовые аспекты предприятия: организационно-штатную структуру предприятия, технологии его деятельности и данные о потреблении и накоплении ресурсов различного вида.

Во-вторых, она служит интегрирующим ядром комплексной методологии реорганизации.

В-третьих, это внутренняя модель с позиций пользователя. Традиционные модели (такие, как диаграммы потоков данных, SADT-диаграммы, диаграммы “сущность - связь”, диаграммы переходов состояний) после непосредственной работы пользователя транслируются в графовую модель, в результате чего в одном объекте объединяются функциональные, информационные и поведенческие аспекты.

Формальный аппарат основан на специальной параллельной атрибутной порождающей грамматике, назначение которой заключается в умении строить любые правильные цепочки выполнения бизнес-процесса (т. е. возможные последовательности необходимых для этого бизнес-функций), не генерируя при этом ни одной неправильной цепочки. Метод планирования позволяет, с одной стороны, расширить число анализируемых вариантов выполнения бизнес-процесса вплоть до их избыточности, а с другой стороны - автоматически отсечь варианты, неприемлемые по ряду объективных и субъективных критериев (в качестве одного из таких критериев, например, может выступать заранее поставленное ограничение на стоимостные и/или временные затраты при изготовлении некоторого изделия).

Метод тестирования бизнес-процессов ориентирован на поиск наиболее типичных для предприятия ошибок при работе с информационными ресурсами (ошибок в потоках данных). Примерами таких ошибок являются создание информационных объектов (ИО) и/или их атрибутов, не используемых в дальнейшей деятельности; отсутствие либо неполнота ИО и/или их атрибутов; дублирование ИО и/или их атрибутов и, как следствие, их несогласованность и противоречивость и т. д. Специфика подобных ошибок для бизнес-процесса обуславливается регламентами, запрещающими или ограничивающими доступ к атрибутам ИО при выполнении тех или иных бизнес-операций. Метод тестирования обеспечивает:

- обнаружение специфических для бизнес-процессов ошибок, связанных с обработкой данных при различных регламентах доступа;

- выявление всех тех ошибок, которые могут быть обнаружены с помощью традиционных критериев, основанных на анализе графовых моделей объектов.

Оценка качества бизнес-процесса базируется на метриках сцепления и связности (здесь следует отметить, что известные методы реорганизации бизнес-процессов ничего не говорят об их качестве, в лучшем случае возможна идентификация некоторых общих свойств “хорошего” процесса, таких как естественность порядка выполнения его этапов, наличие нескольких версий и т. п., без каких бы то ни было формальных критериев и метрик и без описания способов их достижения). Под сцеплением понимается механизм взаимодействия (взаимовлияния) между компонентами бизнес-процесса. Связность - это механизм внутренней структурной организации такого компонента. Для сцепления и связности определены и ранжированы их типы (порядка десяти для каждого критерия), в совокупности покрывающие более 90% возможных вариантов организации бизнес-процесса. Метод оценки качества бизнес-процесса позволяет:

- оценивать качество спроектированных бизнес-процессов путем определения имеющих место типов сцепления и связности и оценки возможности их улучшения;

- строить возможные варианты выполнения бизнес-процесса с учетом предопределенных типов его связности и сцепления;

- исключать из рассмотрения варианты с неудовлетворительным качеством при проектировании бизнес-процесса.

Перспективы

В заключение кратко рассмотрим перспективы развития рынка реорганизации бизнес-процессов.

Общая тенденция к возрастанию спроса на услуги консультантов в этой сфере обуславливается тем, что бизнес становится все более сложным, а условия его развития - неопределенными. С другой стороны, в рассматриваемой области (как, впрочем, и в любой другой области человеческой деятельности) имеется дефицит высококвалифицированных специалистов. Положение усугубляется еще и тем, что подготовить такого специалиста в стенах вуза невозможно: помимо теоретических знаний необходим опыт участия в проектах, приобретаемый годами и целыми десятилетиями.

Решение проблемы заключается в автоматизации труда консультантов. При этом речь уже не идет о рутинных операциях, выполняемых специалистом, - рисовании моделей, выдаче отчетов по ее статике и динамике и т. п. Назрела необходимость автоматизировать (хотя бы частично) целевую, аналитическую деятельность консультанта. Трудозатраты на создание таких систем оцениваются сотнями и тысячами человеко-лет, и тем не менее некоторые компании уже объявили о старте подобных проектов.

Однако разработка программных систем поддержки реорганизации бизнес-процессов невозможна без соответствующего формального аппарата. Более того, ответ на вопрос: “А почему именно таким образом необходимо строить бизнес?” - без четкой и строгой аргументации уже не устраивает клиента. Поэтому в ближайшее время можно прогнозировать создание ряда формализованных методологий реорганизации и детальных методик их применения.

Будут продолжены и работы в области стандартизации. Все проекты по реорганизации бизнес-процессов должны опираться на комплекс стандартов, включая спецификацию бизнес-процессов, методики оценки полноты и состоятельности, средства анализа и формализованные метрики бизнес-процессов.

Наконец, возрастет роль референтных моделей бизнеса. Все более отчуждаясь от своих создателей, они постепенно превратятся в товар, производимый консалтинговой фирмой (в виде библиотек моделей по промышленным отраслям, вариантов конкретных бизнес-процессов и т. п.). Однако для этого прежде необходимо провести инвентаризацию моделей на основе их оценки с использованием комплекса формализованных метрик, а также создать адекватный инструментарий по их настройке на бизнес-процессы конкретного предприятия.

К автору можно обратиться по адресу: kalyanov@mail.lanit.ru.

Версия для печати