УПРАВЛЕНИЕ

Решить массу задач новичку помогает корпоративное управление проектами

Жизнь когда-то казалась такой простой! Пока вашингтонская телекоммуникационная компания NeuStar оставалась одним из подразделений корпорации Lockheed Martin, ее сфера ответственности не выходила за рамки распределения телефонных кодов городов и других номерных ресурсов по территории США. Всем остальным - от зарплаты служащих до оплаты счетов за электроэнергию - занималась основная компания.

Конец спокойной жизни наступил в декабре 1999 г., когда NeuStar стала независимой. Перед фирмой внезапно возникла сложнейшая задача перехода от былых тепличных условий к суровой действительности - самостоятельной деятельности со множеством одновременно выполняемых проектов.

Горькая правда заключалась в том, что система управления проектами в NeuStar едва-едва могла обеспечивать повседневную деятельность подразделения, выдержать же сильнейший натиск, связанный с необходимостью решения перспективных задач, она была не в состоянии. “До того как стать независимыми, мы просто получали проекты сверху и корректировали их в соответствии с требованиями”, - вспоминает Дианна Блэк, директор NeuStar по управлению проектами и их поддержке.

С ней полностью согласен Дэвид Фут, управляющий партнер консультационной фирмы Foote Partners (Нью-Канаан, шт. Коннектикут), которая помогала NeuStar обновить систему управления. “Им было просто не по силам справиться с проблемами, которые лавиной обрушились на них”, - уверен он. Специалисты Foote Partners подсказали своему новому клиенту форму управления проектами под названием EPM (Enterprise Project Management). Именно эта система корпоративного управления проектами (КУП) спасла фирму от гибели под лавиной новых задач.

Предложенная структура выгодно отличается от традиционной системы управления проектами. Во-первых, она позволяет оценить ресурсы в масштабе всего предприятия и благодаря этому определить, может ли быть выполнен тот или иной проект и стоит ли за него браться. Во-вторых, здесь обеспечивается скрупулезное документирование, избавляющее от необходимости вновь и вновь изобретать велосипед. И наконец, эта система открыла невиданные возможности перед группой разработки проектов: теперь можно заранее определить, какие подразделения заинтересованы в том или ином проекте и какой вклад в него может внести каждый отдельный служащий.

Каков результат? Проектов у NeuStar сегодня гораздо больше, чем когда-либо, и к тому же они стали значительно сложнее.

NeuStar - далеко не единственный пример такого рода. По мнению Мэтта Лайта, аналитика фирмы Gartner Group (Стэмфорд, шт. Коннектикут), все больше и больше компаний приступают к ведению своего бизнеса на основе проектов. Поэтому неудивительно, что их успех начинает зависеть от систем КУП, пусть даже не полномасштабного их развертывания, а реализации отдельных их компонентов.

Корпоративное управление проектами должно успокоить главных финансистов компаний, которые то и дело жалуются на незавершенность проектов ИТ, превышение сметы и несоответствие результатов первоначальному замыслу.

Главную причину подобных сбоев Радж Капур, вице-президент и генеральный менеджер Центра управления проектами (Сан-Рамон, шт. Калифорния), видит в недостаточном внимании к проектам. По его словам, таким начинаниям, как правило, с самого начала не дается зеленого света из-за нехватки ресурсов, будь то технологии, свободные специалисты или деньги.

Вырастая из коротких штанишек

Менеджеры корпоративных проектов должны обладать всеми качествами обычных

менеджеров - и кое-чем еще. Сравнение этих категорий служащих приведено ниже.

* По состоянию на III квартал 2000 г. (при расчете среднего заработка учитывались

показатели 1000 компаний, относящихся к 22 различным отраслям и

расположенных в 44 малых, средних и крупных городах США).

Применение КУП позволяет упредить возникновение подобных проблем, поскольку все новые проекты тщательно анализируются на предмет их соответствия целям и задачам компании. Эти системы отличаются детальным документированием всех этапов проекта, благодаря чему получить информацию о ходе работ в любой момент могут не только менеджеры проекта, но и высшее руководство компании. КУП - это скорее методика, чем технология, поэтому для ознакомления с ходом проекта здесь достаточно определить права на доступ к файлам (в NeuStar, например, для этой цели используется Project Office 2000 корпорации Microsoft). Такое документирование позволяет связывать воедино все проекты, над которыми работают сотрудники компании.

По словам Блэк, именно тщательное планирование и документирование дает NeuStar возможность легко и быстро реагировать на запросы и потребности своих клиентов. Благодаря этим характерным особенностям КУП подразделения фирмы теперь в любую минуту имеют доступ к проверенным на практике методам работы. Без процессов наподобие КУП компании бывает очень трудно определить даже трудоемкость и стоимость проекта. Как отмечает Лайт из Gartner Groups, эта задача сама по себе подчас требует немалых затрат времени, особенно когда в проекте участвует несколько подразделений.

В состав группы КУП NeuStar вошли восемь менеджеров проектов и специально созданный отдел поддержки проектов, на который было возложено ведение огромного фолианта с поэтапным отображением хода работ над всеми проектами с участием нескольких подразделений. Кроме того, группа поддержки КУП следит здесь за подготовкой и обучением менеджеров проектов и их превращением в менеджеров корпоративных проектов.

С момента внедрения системы КУП NeuStar заключила несколько очень важных контрактов. Самый крупный был подписан в ноябре минувшего года. Его участниками стали корпорация Internet Corporation for Assigned Names and Numbers, распределяющая имена и IP-адреса в Интернете, и фирма NeuLevel (Мельбурн, Австралия) - совместное предприятие NeuStar и Melbourne IT. По условиям контракта, NeuLevel поручено ведение реестра первого в истории Сети домена высшего уровня, специально созданного для бизнеса, - .biz.

Это завоевание наглядно демонстрирует разнообразие нынешнего портфеля проектов NeuStar. Но растут не только количество и масштабы проектов - вместе с ними растет и сама фирма. В 1999 г. в ней работало 90 служащих, сегодня же их число достигло 250.

Столь быстрое развитие конечно же требует предельно четкого налаживания управления проектами, и не стоит удивляться, что развернутая система всегда готова прийти на помощь любому подразделению этого крупного предприятия.

Версия для печати