МЕНЕДЖМЕНТ

Мария Каменнова,

Олег Вишняков,

Актуальность вопроса

Каждое предприятие рано или поздно сталкивается с необходимостью четко сформулировать свои стратегические цели, миссию, видение, концепцию развития. Без этого невозможно управление в крупных структурах. Причем формулирование - это только начало стратегического целеполагания. Необходимо донести ценностно-целевые установки до сотрудников. Иначе неизбежны вопросы: а зачем всё это? что мы делаем? к чему стремиться? Если они долго остаются без ответа, то начинается разложение компании. Потеря цели - серьезный фактор снижения привлекательности работы для персонала. Но просто транслировать целевые установки персоналу явно недостаточно: сотрудники должны эти установки “купить” (по К. Маркидесу *1). Здесь мы не будем рассматривать подробно все аспекты проблемы, примем за аксиому: формулировка (вербализация) ценностей и целей на определенном этапе жизненного цикла (ЖЦ) предприятия - необходима.

_____

*1. Markides C. Diversifikation, Refocusing and Economic Perfomance. MIT, Press Cambridge, Mass, 1995.

Однако, сформулировав цель, топ-менеджеры понимают - это к серьезному прорыву не привело и все затраченные усилия как бы пропали даром. И даже высказывается крайнее мнение - ничего не изменилось, мы работаем, как и работали. Тогда встает вопрос: что делать с этими формулировками? как внедрить стратегию? как заставить все это работать? Причем наш опыт сотрудничества с различными предприятиями свидетельствует о типичности подобного положения. Можно отдать весь процесс на откуп топ-менеджменту, который будет руководить реализацией мероприятий, направленных на достижение стратегических целей. Но как вовлечь в него весь персонал? Как оценить конкретное мероприятие, - помогает ли оно движению компании к светлому завтра или тормозит его?

Сегодня становится общим местом базовое утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес-процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес-среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. А для этого надо иметь некий единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение. Таким фундаментом и являются стратегические цели компании. Чтобы реализовать на практике процессный подход, необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала.

Большинство классических подходов к стратегическому управлению не уделяют достаточного внимания связи между формулировкой целей компании и мерами по их реализации, а также механизмам контроля достижения этих целей.

Ситуация усугубляется также тем, что многие руководители компаний до сих пор используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, так как они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия стратегических решений. Только в случае рассмотрения причин финансовых неудач (пониженный спрос, несовершенство процессов и т. д.) можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей.

Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления явилась сбалансированная система показателей (ССП, в английском варианте - Balanced Scorecard, BSC). Надо сказать, что концептуальная схема этой системы витала в воздухе. Ряд предприятий, целенаправленно реализуя стратегические установки, вынужденно изобретали элементы и варианты этой системы. Однако как технология менеджмента ССП появилась совсем недавно.

Открытие концепции Balanced Scorecard относится к 1990 г., когда Norlan Norton Institute, исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих измерение и повышение эффективности управления. Это исследование получило название “Measuring Performance in the Organization of the Future” (“Измерение эффективности организации будущего”) и проходило в течение одного года*1.

_____

*1. The Balanced Scorecard Measures that Drive Perfomance. Harvard Business Review January/February, 1992.

В текущем году мы наблюдаем взрыв интереса к концепции ССП в России. Все возрастающее число компаний осознают ценность такого подхода к реализации стратегического управления и начинают оптимизацию своей деятельности именно с внедрения ССП.

Основные положения концепции сбалансированной системы показателей

Суть ССП-подхода заключается в том, что для обоснованной оценки деятельности компании недостаточно рассматривать только ее финансовые показатели. В рамках ССП компания рассматривается и оценивается - в четырех перспективах: перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые показатели), в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.), в перспективе, связанной с внутренними бизнес-процессами (насколько они настроены и эффективны), и в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала. С помощью подбора ключевых показателей результативности (КПР, Key Performance Indicator - KPI), которые являются по сути измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов. Такая система управления, ориентированная на цели компании, включает в себя все: от видения общих перспектив до индивидуальных конкурентных стратегий, а также описание и контроль мероприятий с использованием сбалансированных КПР. Вот почему ССП-подход - это больше, чем референтная система управления результативностью. Он связывает стратегии компании и их реализацию для достижения эффекта постоянного развития.

(Окончание следует)

Версия для печати