Эдуард Пройдаков,

В Академии народного хозяйства (АНХ) прошел круглый стол, организованный PC Week/RE, Школой ИТ-менеджмента АНХ и компанией “Рамблер”.

В разговоре участвовали:

Игорь Агамирзян (Microsoft), Алексей Беляев (“Рамблер”), Ирина Рогожкина (Школа ИТ-менеджмента АНХ), Игорь Рябенький (Unitspace), Сергей Королев (Luxsoft), Виктор Вайнштейн (“АйТи”), Владимир Дрожжинов (“Стратегические бизнес-системы”), Марина Трошенкова (Ulter Systems), Андрей Кошкин (Департамент правительственной информации).

Вел встречу Игорь Ашманов (“Ашманов и партнеры”).

Ведущий: Затравкой для нашей беседы послужил опрос, проведенный среди руководителей ИТ-компаний. Он обнажил некоторые интересные проблемы. Высказывались мнения, что якобы большой головной болью является платежеспособность заказчиков. Так ли это? Что, в принципе у них нет денег, или люди не готовы платить? Или те, кто сетовал на это, просто не смогли выйти на нормальные сегменты рынка или не смогли заработать денег по какой-то другой причине? Далее отмечалось, что стоимость проектов постоянно растет, сроки, как правило, не выдерживаются, заказчик всегда недоволен, а ТЗ не соответствует тому, что сделали. Опять же, в чем причина? Может быть, большинство проблем из-за низкого уровня менеджмента?

Еще интересный момент: многие участники опроса считают, что инвестиции российским ИТ-компаниям не нужны. Почему не нужны? Потому ли, что в ИТ и так денег достаточно, или нет проектов, под которые нужны внешние деньги, или эти деньги опасно привлекать?

Полагаю, что порядок вопросов не важен, хотя они как бы выстраиваются в некую цепочку. Хотел бы, чтобы наше обсуждение сформировало некий алгоритм: а что делать российским компаниям, как победить, как выжить, как захватить большой рынок, как заработать большие деньги и т. д. Кто хочет начать?

В. Дрожжинов: Наличие платежеспособного спроса у нас никто никогда толком не оценивал. Правда, компания EDC/Market Visio провела исследование российского ИТ-рынка по состоянию на лето этого года и представила конкретные цифры по предприятиям, отраслям и регионам.

В. Вайнштейн: Я бы хотел добавить, что у многих предприятий бюджета на ИТ как такового по-прежнему нет и деньги выделяются по запросам ИТ-служб, которые не имеют у руководства компаний достаточного веса. Такой вот неприятный фактор. И второе - средства, выделяемые на ИТ в России, наверно, в десятки раз ниже, чем на Западе.

В. Дрожжинов: А я полагаю - люди просто-напросто не умеют работать. Все присутствующие здесь бизнесмены знают, что в конкурентной борьбе есть три позиции: 1 - вы обладаете неким уникальным продуктом, 2 - у вас есть какая-то необыкновенная близость к неким клиентам, 3 - вы смогли построить внутри компании очень эффективный операционный механизм, дающий вам конкурентное преимущество. Теория построения бизнеса утверждает, что невозможно иметь преимущества по всем трем позициям, потому что это стоит огромных денег. В России, и все мы это знаем, доминирует в основном показатель “близость к клиенту”. Тот, кто “близок” к клиенту, как правило, оказывается на коне. А те жалобы, что прозвучали в вопросе, высказали, очевидно, люди, которые не смогли добиться такой близости.

В. Вайнштейн: Еще по поводу платежеспособного спроса. Здесь нужно сделать следующую поправку. Бюджет выделяется на ИТ, но часто он оседает внутри организации и не попадает на рынок. Во многих организациях уже существуют свои ИТ-группы и деньги спускаются им, а они либо увеличивают свой штат, либо заказывают разработку на стороне. А иногда нанимают какую-нибудь команду, а потом постепенно стараются все прибрать себе, т. е. контролировать бюджет. И им кажется, что если они наймут разработчиков и станут все делать своими силами, то это будет дешевле.

И. Рябенький: Когда бюджет выделен, начинается конкуренция между внутренними ИТ-подразделениями (или домашними ИТ-фирмами и внешними разработчиками. И даже если есть бюджетные средства и у фирмы, обеспеченной деньгами, существует реальная потребность в разработке какого-то проекта, то все равно нужно пройти через конкуренцию с внутренними подразделениями этой компании, и не только по этому проекту, а еще по нескольким другим, которые, как правило, претендуют на этот общий бюджет.

И. Агамирзян: Речь идет не столько о платежеспособном спросе, сколько о размере рынка. Рынок в России маленький. И это мы все знаем. Он составляет единицы процентов, например, от американского рынка. Но самое главное - у нас совершенно другая пропорция сектора информационных технологий, в разы отличается.

На мой взгляд, речь должна идти не о неправильном позиционировании и неспособности выйти на денежный сегмент, а о подъеме рынка информационных технологий внутри России в целом. Опять-таки, о подъеме в разы, с тем чтобы в структуре экономики он занял такое же место, как и в развитых странах.

В. Дрожжинов: По большому счету, разницы между российскими и западными компаниями по способу поведения на рынке никакой нет. И те и другие выбирают способ, который наиболее оптимален для конкретного рынка. И в этом случае, как показывает практика, все средства хороши для успеха бизнеса. И финансовое дыхание российской компании гораздо короче, чем у западной. Понятно, что капитализация отечественных ИТ-компаний значительно ниже, чем западных. Поэтому, если идет борьба за “увесистого”, с большим кошельком клиента, то здесь российская компания просто не может победить, потому что борьба эта достаточно продолжительная, порой и год, и полтора, и два. Это ведь очень важная проблема. Все западные компании, чьи представители присутствуют здесь, - это глобальные компании, но мы не знаем ни одной глобальной российской компании в этой области. В борьбе за большие контракты неоспоримые преимущества - у глобальных информационно-технологических компаний.

В. Вайнштейн: Еще и брэнд играет свою роль.

В. Дрожжинов: Естественно, и брэнд, и прочее. Однако у западных компаний есть “best practice” - “передовой опыт”. Они аккумулируют этот опыт со всего мира, создают распределенную корпоративную базу знаний и с ее помощью всегда могут найти наилучшее решение для данного конкретного случая. Это как раз самая большая беда всех российских компаний - у них нет этого “best practice”.

И. Агамирзян: “Best practice” - это действительно важно. Я располагаю длительным опытом работы в транснациональной компании и очень хорошо знаю те преимущества, которые он дает. Но я о другом. Тут прозвучал замечательный термин “глобальная российская компания”...

Существуют глобальные индийские компании, очень много глобальных американских компаний, есть в ИТ-секторе считанные единицы глобальных германских, японских компаний и т. д. Но вообще-то этот термин не корректен, потому что некоторые фирмы скрывают под американским брэндом свою национальную принадлежность, в том числе и наши.

И здесь в каком-то смысле все играют на одинаковом поле. И как было правильно замечено, в каждой конкретной стране, в каждой конкретной ситуации выбирают наиболее эффективный способ игры. Когда нет больших финансовых возможностей, нет близости к транснациональным корпорациям, к крупным клиентам, то выручить может уникальный продукт. А таких - очень мало. Все мы знаем, что за последние десять лет были разработаны и созданы считанные единицы уникальных продуктов.

С. Королев: Я хотел бы поговорить на тему борьбы за крупные заказы. Срок - это не самое большая проблема. Например, наша компания смогла бы выдержать годовой марафон в битве за заказчика. Но “best practice” в том плане, как вы его упомянули, у нас есть. То есть мы в состоянии найти самое оптимальное решение для данного конкретного случая. Но вот в чем проблема. Например, есть отличное решение, но в нем задействованы некоторые продукты, которые в России никогда и никто не применял. Можно с большим трудом после участия в тендере оценить примерную стоимость такого решения, стоимость разработки. Но, когда дело дойдет до реализации, то на освоение этого нового продукта уйдет неразумно много времени. Проигрыш получается именно из-за того, что у компании нет опыта применения некоторых технологий, некоторых больших решений. Хотя и здесь есть выход. Когда мы участвовали в одном таком тендере, поняли, что все решение не сможем взять на себя, и мы объединились с другим участником, который тоже считал, что он в одиночку не пройдет. Как ни странно, этим вторым участником была IBM.

И. Рябенький: Ну, это общая практика. Но мы забываем две вещи, которых российские компании напрочь лишены: раскрученный брэнд, необходимый в борьбе за западные проекты, и высокая капитализация. Поэтому даже наличие суперуникального продукта, очень “крутого” и нужного, рядом с которым продукты “раскрученных” известных конкурентов - ничто, дела не решает. Какой здесь путь? Или слиться с кем-то “раскрученным” на Западе, но не имеющим хорошего решения, либо, если повезет, найти готовую менеджмент-команду с именем, под кого дадут деньги те, кто поверит в ваше решение.

Отсутствие брэнда и денег сказывается не только на западных, но и на российских проектах. Когда мы приходим к крупному российскому заказчику, одни или с какой-то консалтинговой фирмой, и предлагаем ему действительно уникальное решение, намного превосходящее по технологическим характеристикам и западные, и российские аналоги, и притом гораздо дешевле, то нам дают от ворот поворот: мы недокапитализированная компания и кто знает, сколько это решение проживет?

И. Агамирзян: Я употребил термин “уникальный продукт” именно как совокупность того, о чем здесь было сказано. То есть он включает в себя некий брэнд, “раскрученность”. Понятно, что без имени и капитализации он ничего не решает.

В. Вайнштейн: Если мы уж заговорили о западном рынке, то я бы хотел подчеркнуть значение такого брэнда, как брэнд “Россия”. Многие, с кем мы общались, нам говорили: “Извините, ребята, мы вас очень любим, вы действительно хорошо работаете, вы объективно лучше индийских компаний, но брэнд “Россия” - очень слабый, и наши топ-менеджеры запретили нам даже думать о вашем регионе с точки зрения каких-то стратегических взаимодействий. Эту проблему можно решать, но не на уровне ИТ-сектора.

Ведущий: Насколько я знаю, был предпринят поход к Президенту, и те, кто к нему ходил, сказали: “Ради бога, не надо никаких льгот, потому что за ними придет неизвестно кто, но вы должны хоть раз в месяц показываться на экране перед компьютером, и этого будет вполне достаточно”. Маркетингом России никто не занимается. Поэтому многие успешные российские компании просто мимикрируют под западные, чтобы убрать этот неблагоприятный брэнд. Это большая тема, возможно, мы к ней в конце обратимся. Андрей Николаевич, что вы скажете по этому поводу?

А. Кошкин: В России со времен варягов лучшие практики никак не приживутся. Мы не можем сделать либеральнее нашу экономику и законодательство. Вы понимаете, что кальки с западного менеджмента, процедур управления, консультирования не подходят к российским условиям. И дело не в уникальности российского менталитета. Просто у нас достаточно особенностей, которые веками складывались в хозяйственной практике, в нормативно-правовой сфере. И вообще, культура у нас совершенно другая.

Хотя, несомненно, надо изучать лучший зарубежный опыт и пытаться его применять. В этой связи мне кажется, что “домашние” ИТ-компании, как их здесь назвали, вышедшие из отделов крупных предприятий, имеют большие преимущества, потому что они, как хороший семейный врач, знают всю проблематику.

Хотя любой компании всегда полезно посмотреть на себя со стороны, поэтому внешние консультанты тоже могут решить ряд проблем, которых не одолеет свой ИТ-отдел.

Что касается брэнда “Россия” - с тех пор как мы начали строить рыночную экономику, мы в не очень приглядном виде предстаем перед западным сообществом в связи с рядом неурядиц в экономической, банковской сфере и пр. Восстановить бизнес-брэнд России, ее деловую репутацию в ближайшее время мне кажется нереальным.

Однако, на мой взгляд, Россия не такая уж убогая, поскольку наш исторический опыт выживания представляется не самым ущербным. У американцев все было хорошо устроено, все шло по плану, все было просчитано поэтапно. И вдруг в какой-то момент выясняется, что система оказалась фатально уязвимой, и экономические механизмы застопорились. Потом все опять начало работать. Но тем не менее+ Я думаю, что для них это некий сигнал к отрезвлению, потому что мир не прямоугольный и в нем нельзя так вот все заранее просчитать. В этом отношении российские ИТ-компании более гибки с точки зрения понимания запросов заказчика. Заказчик ведь не знает, чего он хочет, он чувствует эвристически. А наш подрядчик умеет все понять, формально описать и сделать проект. Наши российские программисты в тех областях, где требуются нестандартные подходы, нестандартное мышление, пишут совершенно уникальные программы.

Поэтому я бы не стал посыпать голову пеплом.

Сейчас вдруг практически одномоментно стало понятно, что создается информационное общество, т. е. совершенно иная инфраструктура - социальная, коммуникационная и др. И вы на самом деле тесните другие сферы экономики, пытаясь найти свое место и формируя отрасль. Это - масштабная задача. Конечно, на этом пути масса проблем и непонимания. Я тоже не специалист по маркетингу, но мне всегда представлялось, что идеология маркетинга - это не просто коммерческое усилие по продвижению своих услуг и товара. Это прежде всего формирование спроса.

Многие, уверяю вас, до сих пор не понимают, что с помощью компьютера можно повышать образование, профессиональные качества, решать бизнес-задачи и пр. Таких людей в нашей стране миллионы и десятки миллионов.

И. Рябенький: Я считаю, что брэнд “Россия” - надуманная проблема. На самом деле брэнд фирмы и деньги, которые стоят за ней, - гораздо важнее. Поэтому надо создавать нормальные продукты, подкреплять их нормальным бюджетом и выходить на ИТ-рынки.

И. Агамирзян: С моей точки зрения, предпринимавшиеся в течение последнего года акции, в частности встреча с Президентом, разработанная Правительством программа “Электронная Россия” и т. д., уже получили позитивную отдачу на Западе.

Работая в американской компании, я все время сравнивал наше экономическое положение с другими странами. И пришел к выводу, что Россия, несмотря ни на что, все-таки индустриально развитая страна. В той же Индии, в тех же латиноамериканских и африканских странах все настолько хуже, что не сравнить, не описать.

Ведущий: А теперь перейдем к инвестициям и внутренним проблемам компании.

В. Вайнштейн:Мне кажется, фраза о том, что инвестиции не нужны, показывает уровень опроса. Потому что любой топ-менеджер ИТ-компании считает, что инвестиции ему нужны. И это связано с тем, что бизнес у нас стал конкурентным, чтобы выйти на рынок, надо иметь высокое качество продукции или услуг. Вот говорилось, что Luxoft вырос практически без инвестиций. Я в это не верю, заказчики сейчас не платят вперед, а для того, чтобы организовать рабочие места, обучить людей, нужно потратить много денег. Поэтому инвестиции требуются; другое дело, что сейчас практически нет источников внешних инвестиций, которые были бы рассчитаны на нормальный долгосрочный бизнес-план, с разумной долей рентабельности. Все хотят сразу много денег или большой процент, но это противоречит нашему бизнесу. Сверхприбыль у нас бывает очень редко.

Ведущий: Для компаний, имеющих прибыльный бизнес, взять инвестиции означает впустить к себе кого-то чужого. Тогда мотивация должна быть достаточно сильной: либо новый сегмент рынка, который она хочет захватить, либо поражающий воображение проект. На развитие, даже бурное, обычно хватает операционной прибыли. Стабильное развитие не требует внешних вложений.

С. Королев: Тут упоминалась Luxsoft, выросшая без инвестиций. Да, внешних инвесторов у нее не было, но в первый год своего существования она развивалась как одно из подразделений IBS. Естественно, IBS тратила какие-то деньги на создание рабочих мест. Называть это инвестициями или нет?

В. Вайнштейн: Действительно, вопрос: внешние и внутренние инвестиции. Можно ли делиться контрольным пакетом и как это делается, чего ожидает инвестор в нашем секторе? И может ли ИТ-бизнес удовлетворить эти потребности инвесторов?

И. Агамирзян: Судя по моему опыту общения и работы с российскими компаниями, фирмы, находящиеся на этапе бурного роста, больше всего задыхаются от нехватки профессиональных кадров. У нас катастрофически маленький рынок труда, и тут никакими инвестициями не поможешь, потому что некого взять, предлагай хоть любые деньги.

В. Дрожжинов: Есть еще другая проблема. Некоторые топ-менеджеры десять лет сражаясь на поле ИТ-технологий, просто устали. Я, например, с некоторыми руководителями компаний разговаривал, так они мечтают сидеть в Пент-Хаузе и ничего не делать, только чтобы деньги капали, и потихоньку заниматься программированием. А есть люди гиперактивные, одержимые деньгами и властью, и они могут ставить вопросы об инвестициях.

В. Вайнштейн: Вообще, инвестирование в ИТ-сектор, где нет никаких основных средств, это прежде всего - инвестирование в людей. А люди имеют тенденцию быть сегодня здесь, а завтра там.

М. Трошенкова: Тенденция сверхпроводимости.

В. Вайнштейн: То есть может быть слишком большой риск для инвестора - вкладывать средства в российский ИТ-сектор? Потому что люди могут вместе с кодами взять и уйти неведомо куда.

А. Кошкин: Я так понимаю, что основа ИТ-бизнеса - субстанция виртуальная - это софт. Но ведь в этой области есть еще и материальные вещи, такие, как телекоммуникационное оборудование, компьютеры, комплектующие и пр. Возможна ли некая переориентация сильных компаний, занимающихся софтом, на создание и каких-то материальных вещей, чтобы инвестор смог преодолеть этот “виртуальный” барьер.

И. Рябенький: На Западе инвестор однозначно не станет вкладывать средства в такой проект. Если он хочет вложить деньги в производство микросхем, то вложит. Но если представить такой проект, где делается какой-то программный продукт, а рядом немного “пекут” ноутбуки или микросхемы паяют, то денег ни за что не получишь.

И. Агамирзян: Я как раз хотел высказаться по поводу риска, связанного с инвестированием. На мой взгляд, все дело в том, что большинство рассматриваемых компаний не достигли некой критической массы. Знания, ноу-хау конкретного человека, принципиальны только до тех пор, пока компания не выстроила процесс. Когда реальный процесс выстроен, как, например, в Microsoft выстроен процесс разработки ПО, отчуждаемым становится не только продукт, но и производство. Существует технологическая дисциплина, определенные методы организации труда, которые в Microsoft изложены в целом дисциплинарном курсе Microsoft Solutions Framework, применяемом внутри самой компании и созданном на опыте работы.

Я понимаю, что деятельность по переводу компании в другое состояние, когда она не зависит от конкретных сотрудников - очень длительный и болезненный процесс. Подозреваю, что ни одна даже из крупнейших российских компаний не доросла до такого состояния. Как только она перейдет через этот порог критической массы, проблемы сразу снимутся: ведь в такую компанию надежней инвестировать, чем в станкостроительный завод, потому что, в отличие от станков, ПО не устаревает.

А. Беляев: Я хотел бы заметить, что не совсем правильно рассматривать компанию, занимающуюся софтом, как производственную. Эти компании скорее сервисные, они обслуживают производство. По крайней мере, должны к этому стремиться.

Ведущий: А сейчас я бы хотел поговорить о том, как “ублажать” заказчика.

В. Дрожжинов: Я считаю, что здесь ничего оригинального по части России нет. Это и в Америке бывает, и в Индии, и где угодно. Единственный способ - это четкое выстраивание технологии, над ней - управление проектами и плюс квалифицированные кадры. Если эти три компонента постоянно мониторить и настраивать, то можно добиваться, что в 90% проектов будут выполнены все необходимые требования заказчика. Но все равно есть некие риски, что 10% проектов будут сорваны, а бюджет перебран.

Вопрос заключается совсем в другом: нужно ли управление проектами как некоторая формальная процедура вообще?

Когда в компании начинают внедрять формализованные процедуры управления проектами? Только тогда, когда клиенты этого требуют. Руководитель одной офшорной российской компании рассказал, что как только они перешли на систему time & materials, сразу были вынуждены поставить формальную систему управления проектами. Почему? Потому что каждая пятница - это судный день: по всем проектам (а их 105!) нужно было посылать в Америку репорт. И тогда они вынуждены были поставить формальную систему управления проектами, которая снизила трудозатраты на эту учетную функцию и подачу отчетов заказчику.

В. Вайнштейн: Я могу привести очень смешной пример. Нам из Америки пришел запрос от человека с русской фамилией, дескать, я хочу с вами поработать по заказной модели, у меня есть тестовый проект, оцените мне его. Мы все аккуратно сделали: вот документация, вот project managers, вот управление качеством (ну Америка же!) и еще куча компонентов. А он нам присылает разъяренное письмо, что наши цены просто невозможные. Но мы-то сделали все как надо! А он в ответ: вот мне дадут код и этого вполне достаточно, ни документации не надо, ничего.

И. Агамирзян: В советское время существовал ли project management как таковой?

И. Рябенький: Конечно.

И. Агамирзян: По целому ряду проектов он однозначно был. Почему же заказчики не готовы за него платить?

С. Королев: Ясно, что большинство проектов не выдерживают сроков и не укладываются в бюджет, но у одних компаний заказчики остаются удовлетворенными выполнением проекта, а у других - нет. Известено, что 90% времени программист говорит, что осталось сделать 10% работы. И если так говорить заказчику долго, то он будет недоволен. А если вовремя отслеживать все возникающие проблемы и объяснять заказчику, почему происходит увеличение стоимости и сроков, то результат будет другой. Это все зависит от менеджера проекта. Во-первых, он должен действительно понимать, на какой стадии находится проект, а во-вторых, должен уметь донести это до заказчика.

И в результате проект может быть успешным. Такой пример. Мы планировали один из первых проектов с “Боингом” на три месяца, а он чуть-чуть не дотянул до двух лет.

А. Кошкин: Я бы хотел услышать от вас, как вы работаете с госзаказчиком - учреждениями, ведомствами. Я сам таким заказчиком отчасти являюсь. Каковы особенности менеджмента со стороны госучреждений? Есть ли проблемы?

В. Дрожжинов: Сливание денег в конце финансового года - вот основная проблема.

А. Кошкин: Я говорю сейчас о менеджменте.

В. Дрожжинов: А это и есть ваш менеджмент - управление финансами, т. е. как вы финансируете те проекты, на которые подряжаете коммерческие структуры. Когда я работал в советское время в госструктуре, то тогда деньги четко раскладывались поквартально. Сейчас, в демократической России, все это почему-то сломалось.

В. Вайнштейн: На самом деле нельзя говорить, что госзаказчики - монолит. Например, Центральный банк деньги платит честно, два раз в год, и управление проектами там идет очень хорошо. А есть другие министерства и ведомства, где квалификация менеджеров со стороны заказчика очень низкая и с оплатой затягивают.

В. Дрожжинов: Ну что вы хотите, если в бизнесе менеджер проекта получает 3-4 тыс у. е., а в госструктуре - 3-4 тыс. руб.? Ну разве это сопоставимо?

А. Кошкин: Несопоставимо. Но тем не менее какие-то люди работают в госучреждениях и в силу каких-то причин находятся на этой маленькой зарплате. Я почему спросил вас о работе с госучреждениями. Дело в том, что когда идет речь о принятии решения, чтобы потратить пусть даже крохотные бюджетные деньги на какой-то ИТ-проект, например на сайт, то возникают мучительные размышления: а правильно ли мы оцениваем те услуги и решения, которые предоставляет нам исполнитель, не лучше ли найти подведомственное учреждение, где на коленках пара полугениальных программистов все нам сделает, а мы заплатим им что-то в виде премии в конце года.

В. Дрожжинов: Специалисту надо платить... Откуда тогда в госструктуре найдутся люди, которые могут оценить правильность проекта, правильность бюджета и пр.

В. Вайнштейн: Я бы хотел сказать несколько слов об экспорте софта на мировой рынок. Мне кажется, что у этого сектора в России есть будущее, и это подтверждается результатами исследований, которые говорят, что этот рынок растет в год в полтора-два раза. Если мы еще образование потянем, чтобы поставлять квалифицированную рабочую силу, то я считаю, что эти темпы роста сохранятся. Хорошо было бы и наоборот, чтобы наши квалифицированные специалисты, поработав на западного заказчика и привыкнув к определенной бизнес-структуре, приучали к ней и наших российских заказчиков. Потихоньку-полегоньку, но мы прививаем нормальную бизнес-культуру и в российских проектах.

Версия для печати