ПРОЧТИТЕ ВМЕСТЕ С ФИНДИРЕКТОРОМ

Часть III. Апологетам реинжиниринга посвящается

Сергей Шебек, Светлана Николаева

В двух предыдущих частях “сериала” (см. PC Week/RE, № 41/2001, с. 29 и № 42/2001, с. 34) мы рассмотрели возможный подход к интерпретации службами финансового директора принципа № 1 менеджмента качества - “Внимание - на заказчика”. Продолжая рассмотрение принципов, мы откажемся от строгой последовательности действий, “перепрыгнем” через принципы 2 и 3 и перейдем сразу к принципам 4 и 5. (“Процессный подход” и “Системный подход к управлению”).

Во-первых, об этом просят читатели. Во-вторых, трудно отрицать, что о “процессном подходе” вообще и о реинжиниринге бизнес-процессов в частности сейчас не говорит только ленивый.

Сергей Шебек

Если попытаться обобщить принципы 4 и 5, то можно сделать следующий вывод: предприятие достигает поставленных целей, если управляет своей деятельностью как системой взаимосвязанных процессов.

Ниже мы постараемся рассмотреть часть вопросов, возникающих при использовании процессного подхода.

В начале нашего повествования приведем три аксиомы, чтобы создать определенный фон для ответов на эти вопросы.

Аксиома 1: мужчины любят игрушки.

Аксиома 2: мужчины любят дорогие игрушки.

Аксиома 3: мужчины всю жизнь любят дорогие игрушки.

Именно поэтому мужчины стремятся носить на левом запястье Rolex, сидеть в “домашних кинотеатрах” и передвигаться на BMW. Применительно к теме нашей статьи данные аксиомы выражаются в почти патологической любви мужчин к моделированию и анализу процессов с помощью Visio, BPWin, ARIS и прочих программных продуктов.

Светлана Николаева

На фоне этого “мужского увлечения” сформулируем ряд вопросов.

Вопрос 1. Для чего необходимо моделирование процессов?

Ответ, казалось бы, очевиден - для проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Проведение реинжиниринга на основе формализованных описаний (моделей) является непременным атрибутом всех методик - от созданных классиками Уллахом и Робсоном (“Введение в реинжиниринг бизнес-процессов”) до их современных последователей. Однако насколько модель существующего процесса может служить основой для его реинжиниринга?

Все это очень сильно напоминает дискуссию времен советской экономической практики, связанную с нормативным методом учета затрат. Напомним, что тогда в ходу были два принципиальных подхода к формированию норм использования производственных ресурсов. Первый - технически обоснованный, предполагающий формирование норм на основе расчетов, измерений, справочной информации, экспертных оценок. Второй - технически необоснованный, когда в качестве норм принимались величины, фактически сложившиеся к настоящему времени. При этом второй подход критиковали за то, что он “несет в себе ошибки прежних периодов” (т. е., например, взяли мы за основу фактические нормы потребления материалов в прошлом месяце, а между тем в этом месяце был допущен перерасход).

Применительно к реинжинирингу аналогия самая прямая - берем за основу нынешний “неправильный” (технически необоснованный) процесс и пытаемся привести его в порядок. Насколько при этом возможен реинжиниринг как “радикальное, революционное преобразование”, если в результате получаем модель, которая, хотим мы или нет, возвращает нас к “ошибкам прежних периодов”?

Вопрос 2. В каких случаях следует проводить реинжиниринг?

Ответ вроде бы очевиден - всегда. Вместе с тем на практике эпопея с реинжинирингом затевается, как правило, на первых этапах проектов автоматизации. Напрашивается абсурдный, но совершенно однозначный вывод: не было бы автоматизации, не было бы и реинжиниринга. Под это дело даже крылатую фразу придумали: “Нельзя автоматизировать бардак”. Т. е. между проведением реинжиниринга и проектом автоматизации устанавливается жесткая причинно-следственная связь. Насколько это справедливо?

По нашему мнению, реинжиниринг возможен (или даже нужен) независимо от намерений внедрять какой-либо программный продукт. Автоматизация - это один из возможных способов (или одно из направлений) реинжиниринга. Не исключено, что процедура реорганизации сведется к изменению участия служб предприятия в процессах, исключению ненужных процессов и созданию новых. Поэтому, говоря о причинно-следственных связях проекта автоматизации и процедуры реинжиниринга, следует сместить акценты: не реинжиниринг как подготовительный этап проекта автоматизации, а проект автоматизации как один из способов реинжиниринга.

Вопрос 3. С помощью каких программных продуктов следует моделировать процессы и насколько оправданно использование для этого специализированных продуктов?

Что нас смущает в данном случае? Во-первых - стоимость программных продуктов: от сотен до десятков тысяч долларов.

Во-вторых - методология. Можно сказать, конечно, что программный продукт - это всего лишь инструмент. В данном случае - инструмент моделирования и анализа процессов. Но верно и следующее утверждение: чем сложнее продукт, чем более функционально насыщенным он является, тем “больше” методологии заложено в него.

Но методология - вещь весьма деликатная. Это больше чем просто набор принципов, это - вера. Ее надо понять, прочувствовать. Только тогда можно надеяться, что будет достигнут какой-то положительный эффект от ее использования.

И потом, чего можно ждать от растиражированной, всеми принятой методологии? Одинаково реорганизованных процессов?

Беда наших менеджеров (и консультантов) в стремительной утрате индивидуальности. Все носят на левом запястье Rolex, ездят на BMW, посещают одни и те же программы MBA и используют одну и ту же методологию. Что же можно получить в результате? Одинаково пресные и выхолощенно-рафинированные процессы без малейшего намека на индивидуальный подход. Откуда же тогда возьмется конкурентное преимущество - то, ради чего и затевается вся реинжиниринговая эпопея?

Отдавая должное специализированным, интеллектуально насыщенным программным продуктам, мы предлагаем следующий крамольный плюрализм:

1. Почему бы не воспользоваться тем, что есть под руками, т. е. простейшими программными продуктами? Особенно если это общедоступно и позволит привлечь к благородному делу реинжиниринга широкие слои специалистов предприятия, а не ограничиваться горсткой избранных. (Кстати, на одном из семинаров, проходившем в рамках выставки “Управление - 2001”, руководитель департамента КИС одного из наших ведущих системных интеграторов проговорился, что для описания процессов использует Excel+)

2. Почему бы не предусмотреть возможность наличия не только общепринятых “языков”, “нотаций”, но чего-то действительно индивидуального, созданного творческим гением отечественных специалистов? Почему на каком-либо отдельно взятом предприятии не может появиться альтернативная методология, в большей степени отвечающая менталитету и управленческим традициям менеджеров данной организации? Почему бы не допустить, что наш умелец с фанерной фабрики может создать что-нибудь не менее удачное, чем доктор Шеер?

Вопрос 4. С какой степенью детализации следует вести моделирование процессов?

Что мы рассчитываем получить, описывая процессы до простейшей неделимой операции, заботливо выводя все возможные сценарии развития событий?

Допустим, что в ходе всех этих манипуляций нам удастся разглядеть несовершенства процесса и вместо пяти сценариев унифицировать его до четырех, “вырезать” пару лишних операций и один ненужный документ, исключить одного посредника. Что мы получим в результате такого реинжиниринга? На 3% повысим скорость процесса? На 2,2% снизим затраты на процесс? И на 1,5% повысим степень удовлетворенности клиента?

Концепция новой экономики диктует жестко и однозначно: “Победитель получает все!”

Между первым и вторым местом в бизнесе - пропасть, разница в миллионы и миллиарды клиентов, проголосовавших за победителя своими рублями, долларами и евро. Можем ли мы стать победителями, повысив качество процесса на 3%, 2,2%, 1,5%? Чтобы гарантировать себе чемпионское звание, нужен скачок в сотни и тысячи процентов. Чтобы произвести реинжиниринг, т. е. революционный прорыв, процессы необходимо менять на уровне бизнес-идеологии. Бизнес-идея и ее носитель - человек выходят на первый план. А какая идея может появиться после знакомства с многостраничными отчетами-моделями, если к шестой странице забываешь, что было на первых двух? Какой нормальный человек способен все это охватить и проанализировать?

Исходя из нашей практики, возьмем на себя смелость утверждать, что какой-то заметный эффект наблюдается только при работе с “грубыми” моделями (точнее, даже “эскизами”) самого верхнего уровня. Именно такое концептуальное моделирование и анализ дают возможность не закопаться в деталях, освободить свое сознание и предложить что-нибудь вызывающе смелое.

Но если уж решаться на детальное описание процессов, то делать это следует, помня о принципе существенности и рациональности. Не заниматься ковровым бомбометанием, а идти по пути точечных зачисток. Не браться за все процессы сразу, а выделить наиболее важные, приоритетные. А определиться с приоритетностью опять же поможет концептуальный анализ. (Документ, создание которого мы в таких случаях практикуем, так и называется - “Концепция реорганизации процессов ОАО+”) После чего уже с чувством внутренней убежденности можно решать, за что беремся сейчас (и описываем это до последней операции), а к чему подойдем через полгода, что будем автоматизировать, а что и так пока тянет.

Вопрос 5. Насколько при проведении реинжиниринга способны помочь консультанты?

К достоинствам консультантов традиционно относят свежий, непредвзятый взгляд и опыт, основанный на обобщении реализованных проектов. Теперь подумаем, а как это может сочетаться.

Если “опыт” - это наработанные на прежних проектах шаблоны, то что такое “непредвзятость”? Попытка непредвзято применить эти самые шаблоны? Вспомним об уже сказанном выше: все носят Rolex, ездят на BMW и т. д. И где же консультантам взять эту самую индивидуальность и непредвзятость? И за счет чего тогда консультанты собираются обеспечить клиентам конкурентное преимущество в тысячи процентов?

Если говорить о физиологии умственной деятельности, то как у всякого нормального человека, у консультанта за год появляются одна-две действительно стоящие идеи. Если за год консультант успевает поучаствовать не в одном десятке проектов, то какова вероятность, что озарение снизойдет на него именно в течение тех нескольких недель, когда он работает с вашим предприятием?

По нашему мнению, лучшее, что способен сделать консультант, - это дозированное обучение и помощь в проведении организационных мероприятий: обучение принципам процессного подхода, практике описания и анализа процессов, определения их приоритетности. А дозированное - чтобы “не закутывать клиента в железные одежды” привнесенной извне методологии, оставить за ним право придумывать что-то свое.

И организационная составляющая. Не следует к реинжинирингу относиться как к проекту (с определенной датой начала и окончания). Это постоянная работа, и вести ее должна не временная проектная группа, а постоянно действующая рабочая комиссия. Вот как раз с этим консультанты и способны помочь - подобрать на предприятии кандидатов и объединить их в работоспособный коллектив.

Можно, конечно, еще и подготовку “Концепции реорганизации” доверить консультантам. Но только не так, чтобы они все сделали сами. Пусть вразумительно объяснят, зачем этот документ нужен и как его создавать. Далее специалисты предприятия самостоятельно попробуют подготовить рабочий вариант концепции, после чего отдадут ее консультантам на рецензию.

И в заключение одна крамольная мысль-фантазия.

Процессный подход определяет новые принципы формирования организационной структуры и предполагает отказ от функционального разделения. Кроме того, одним из способов реорганизации процессов является сокращение числа участников, поскольку именно при передаче работ от одного исполнителя к другому возникают заторы. Если же идти по этому пути до конца, то следует в каждом процессе оставить по одному исполнителю. Наверное, в консультационной практике это возможно. (Я разрабатываю новый продукт, я же на семинаре ищу под него клиентов, я же заключаю договор и выполняю непосредственно всю работу по проекту.) Но способен ли один человек реализовать процесс реконструкции доменной печи? Опять же, концепция новой экономики по этому поводу недвусмысленно утверждает: заниматься следует тем, что ты умеешь делать лучше всех. Нельзя браться за все. У универсалов нет шансов, будущее - за специалистами. Поэтому не вернемся ли мы через пять-десять лет к “фордовскому” конвейеру, специализации и функциональному подходу? И почему бы, по иронии судьбы, автором идеи не стать доктору Шееру, который преподнесет функциональный подход в качестве новой, переработанной и актуализированной версии процессного подхода?

Конечно, в нашей статье вопросов оказалось больше, чем ответов. Но гораздо меньше, чем могло бы. В частности, совершенно не затронутыми оказались такие связанные с процессным подходом управленческие инструменты, как Activity Based Costing и Balanced Scorecard. В следующем году мы намерены обратиться к данной теме.

Версия для печати