[spoiler]
в продолжение постов о провальности ERP-проектов
По популярности систем таблицу возглавили Oracle (22%), SAP (19%) и Microsoft Business Solutions (14%). 53% внедряли систему поэтапно, и аж 35% смельчаков рискнули запустить все подсистемы одновременно. При этом лишь 15% устанавливали систему без какой-либо кастомизации.
Впрочем, эксперты ZdNet отмечают, что исследование Panorama Consulting адекватно отражает ситуацию только в контексте small ERP projects (small у них -- это миллионы долларов).
Тема неудачных ERP-внедрений, понятно, сложная и многогранная, и оживленно обсуждается по всему миру. Например, Jim Shepherd из Gartner в работе "The Puzzling Myth of ERP Failures" справедливо полагает, что нельзя напрямую назвать провалом или неудачей перерасход бюджета и затягивание сроков. Ведь итоговая отдача от такого перерасхода, например, может с лихвой компенсироваться профитом, существенно перекрывающим первоначально планируемый доход.
Эксперт Gartner предложил три категории КИС:
- система записей -- хранилище данных и средства управление информацией, ориентированные на внутренние нужды организации (так КИС, по-моему, воспринимает в России 99% пользователей);
- система изменений (различий) -- помогает управлять изменениями в компании, делая ее более гибкой. Хранит истории работы, ориентирована на масштабную совместную деятельность не только внутри компании, но и вместе с пользователями, торговыми партнерами и т. д. Отдельные ее элементы реализуются в облачном виде;
- система трансформации -- создает инновации в организации, часто развивается вне основного бюджета. Обрабатывает и структурированные, и неструктурированные данные, предлагает всевозможные средства обсуждения (чаты, форумы, блоги), а главное, обеспечивает теснейшее взаимодействие всех сотрудников, в результате чего и происходит зарождение инновационных идей. Хорошо подходит для cloud-реализации.
Различие между классическим технологическим подходом, и новым инновационным, демонстрирует диаграмма:
Технические процессы ориентированы на эффективность, предотвращение рисков, использование настольного софта и лучших практик. В противоположность им инновационные процессы нацелены на высокую настраиваемость/конфигурируемость, конкурентные преимущества, инкапсуляцию функциональности, использование процессных шаблонов, проектирование в виде сервисов в SOA-архитектуре, и правильную MDM-стратегию (модная ныне тема Master Data Management, по сути об жизненном цикле корпоративных данных, раскручиваемая Gartner иже с ними, заслуживает отдельного обсуждения).
Как подчас бывает -- после первых пройденных 30-50% плановых работ ERP-внедрения вдруг становится ясно, что остается сделать не 50%, а 200% или 500%, и то вряд ли они удовлетворят и 40% потребностей заказчика. Тут надо определиться: если риски проекта по упомянутому вчера алгоритму превышают 50%, а КИС не поддерживает сервисную архитектуру, то лучше из такого проекта уволиться.
Если же система предоставляет функциональность в виде сервисов (а в идеале -- в облачном формате) и содержит хоть какие-нибудь из перечисленных выше механизмов поддержки и генерации инноваций, то тогда неплохой путь снижения рисков -- плавно вводить в проект элементы коллаборативной деятельности для наиболее недовольных и наиболее неравнодушных топ-менеджеров. Пусть они получат возможность на текущем массиве информации поиграться с передовыми (сервисными, облачными) технологиями совместной деятельности, достаточно быстро получить хотя бы микро-инновационные инсайты -- а так бывает нередко, коли система способна предоставлять данные в динамике, в любых формах и разрезах, на лету, и не только за ПК и в офисе, но и с планшетника и за рулем автомобиля. И на фоне успешного распробования вкусных и сильных сторон проекта пояснить, что дальше будет еще круче, и небольшие затяжки -- это лишь побочный эффект серьезной выгоды (если, конечно, это так на самом деле). Ведь даже небольшой сдвиг в способе представления привычных данных и отказ от унылых двумерных схем и графиков в пользу чего-то более живого, неструктурированного, текстово-мультимедийного, рождающегося в споре, обсуждениях и тесной совместной деятельности -- и в то же время выстроенного на хорошем аналитическом движке -- подчас порождает сильные управленческие идеи с выраженной итоговой отдачей.
