Привлекательность ИТ-аутсорсинга кажется очевидной для тех, кто стремится сократить затраты и получить эффективный инструмент для решения современных бизнес-задач. Внешняя техподдержка помогает получить стратегические, качественные, операционные и технологические преимущества. Однако передача внутренних процессов внешнему исполнителю — довольно рискованное мероприятие, которое не всегда является эффективным. Поговорим о плюсах и минусах ИТ-аутсорсинга.

Известно, что именно желание оптимизировать бизнес лежит в основе перехода на внешнюю техподдержку. Передавая свою ИТ-инфраструктуру на обслуживание стороннему подрядчику, компания получает возможность сфокусировать ресурсы на основных видах деятельности и повысить собственную привлекательность для финансовых институтов, что является бесспорным стратегическим преимуществом. Если говорить о качественных показателях, то необходимо отметить, что внешняя техподдержка помогает получить гарантированное обслуживание на высоком профессиональном уровне. Стандарты качества предоставляемых услуг закрепляются условиями контракта, и подрядчик несет ответственность за его исполнение, в том числе финансовую.

Операционные и технологические преимущества связаны с гибкостью аутсорсинговой компании, ее способностью быстро перестроиться в соответствии с нуждами заказчика и легко изменить масштабы услуг. Кроме того, подрядчик может оперативно привлечь узкоспециализированных специалистов, которые по тем или иным причинам отсутствуют у заказчика, а также освободить его от необходимости постоянно повышать квалификацию ИТ-персонала.

Кому аутсорсинг может повредить?

Важно понимать, что в некоторых случаях переход на аутсорсинг может привести к негативным последствиям. Помимо естественных рисков, которые неизменно возникают при переводе ИТ-инфраструктуры на внешнее обслуживание, существует опасность оказаться в ситуации, когда аутсорсинговый проект будет малоэффективным или даже нежелательным. В частности, можно упомянуть поддержку специфичных отраслевых бизнес-приложений: если у компании есть штатные специалисты, решающие эту задачу, то зачастую поставщик услуг аутсорсинга не сможет предложить более выгодные условия обслуживания.

Поскольку основной целью аутсорсинга являются, как уже отмечалось, оптимизация и сокращение расходов, то переход на внешнюю техподдержку оказывается выгодным для большинства компаний, работающих на рынке, в особенности для территориально распределенных организаций. Однако и здесь существуют определенные риски.

Аутсорсинг и территориально распределенный бизнес. Как избежать потерь?

Перевод на аутсорсинг региональной сети филиалов помогает сократить расходы в том случае, если привлекается единый подрядчик для обслуживания всей сложной, многоуровневой ИТ-структуры. Когда крупная компания использует в регионах собственные силы или заключает контракты с несколькими поставщиками на местах, она сталкивается с необходимостью выстраивать все процессы самостоятельно и нести серьезные затраты, постоянно затрачивая силы и средства для того, чтобы получить обслуживание на должном уровне. В случае привлечения одного ИТ-поставщика, имеющего собственные ресурсы в регионах, можно сократить материальные и временные затраты, поскольку обслуживание происходит в рамках одного контракта, согласно которому обслуживание всех точек федеральной сети осуществляется в соответствии с единым стандартом качества. Компания не только получает одинаковое качество услуг по всей сети, но и экономит на управлении. Очень важно выбрать опытного аутсорсера, который формировал свою сеть в течение продолжительного времени и успел реализовать не один проект при ее участии. Поставщик обязан обеспечить уровень обслуживания согласно SLA (соглашение об уровне сервиса), продемонстрировать высокую скорость реакции на запросы заказчика, максимально быстро выехать на площадку, в кратчайшие сроки осуществить внедрение временных и постоянных решений — в такой ситуации опыт играет решающую роль.

В России данная схема пользуется популярностью, и выгодна она еще и тем, что региональные филиалы компаний находятся в разных часовых поясах. В связи с этим нередко возникает потребность в круглосуточном обслуживании ИТ-парка, что при реализации такого обслуживания собственными силами приводит к большим финансовым и кадровым затратам. Кроме того, на поставщика ложится ответственность за информационную безопасность, которая закрепляется соглашением о конфиденциальности.

Среди тех, кто заинтересован в ИТ-аутсорсинге филиалов, отдельно можно отметить территориально распределенные государственные организации. Помимо проблемы обслуживания ИТ-инфраструктуры широкой сети федеральных и региональных представительств, госорганизации сталкиваются и с другими вопросами. В результате реализации программы информатизации ИТ-инфраструктура госсектора становится сложнее, увеличивается количество серьезных ИТ-задач, однако ставки для ИТ-персонала в госструктурах все еще остаются небольшими, поэтому существует проблема привлечения сторонних высококвалифицированных специалистов, способных комплексно решать новые задачи. Привлечение аутсорсинговой компании к обслуживанию ИТ-парка — один из оптимальных выходов из сложившейся ситуации.

Как сделать аутсорсинг дешевым и эффективным?

Прежде всего организация должна четко определить цели перехода на ИТ-аутсорсинг. Основной, как правило, является сокращение затрат на содержание непрофильного отдела. Кроме того, компания обычно заинтересована в следующем:

  • в обслуживании ее ИТ-парка на высоком профессиональном уровне (аутсорсер закрепляет за собой обеспечение надлежащего качества услуг условиями контракта и несет ответственность за его исполнение, в том числе финансовую);
  • в наличии прозрачной схемы затрат и в детальном ценообразовании (некоторые компании не имеют точной информации о расходах на содержание ИТ-инфраструктуры, о том, как они изменятся в случае ее расширения или сокращения);
  • в экономии ресурсов собственного ИТ-персонала (компании-заказчику иногда требуется освободить своих сотрудников от текущей рутинной работы для решения более сложных задач по развитию бизнеса).

После определения целей необходимо описать, какие процессы происходят в ИТ-службе, какие конкретно функции и задачи она выполняет. Далее важно оценить, какие функции передавать на аутсорсинг, а какие лучше оставить за собой.

Внешнему поставщику, со своей стороны, также важно формализовать имеющиеся задачи, определившись с тем, какие вопросы должны находиться в его компетенции и по какой причине, а какие должны остаться у заказчика.

Процесс перехода на аутсорсинг пройдет быстро и эффективно, если:

  • ИТ-служба компании уже имеет каталог сервисов для бизнеса (операционный каталог);
  • обе стороны тщательно проработали SLA, а также прописали необходимые регламенты, инструкции;
  • основные ИТ-процессы идут на должном уровне и собраны все статистические данные, в том числе информация о том, как ранее проводилось обслуживание ИТ-инфраструктуры.
  • Когда компания обращается к аутсорсеру без определенной цели, выявленной потребности и четко поставленной задачи, поставщику услуг понадобится более длительный период для того, чтобы провести исследование инфраструктуры, выстроить процессы и разграничить полномочия.

Как выбрать надежного партнера?

При выборе поставщика прежде всего обращают внимание на его опыт работы в аналогичных проектах, репутацию на рынке, стабильность — как финансовую, так и организационную, наличие у него методологии и регламентов, необходимых ресурсов и технологий, на квалификацию персонала. Основная составляющая эффективной поддержки сервисов и систем — это высококвалифицированный персонал, поскольку ИТ-услуги — это руки и голова специалистов. Немаловажное значение имеют также существующие процессы и инструменты, которые помогают реализовать данные услуги. Один из показателей квалификации специалистов аутсорсинговой компании — наличие у нее соответствующего сертификата. Общепризнанным международным сертификатом является ISO 20000. Если аутсорсер имеет таковой, это свидетельствует о его серьезном подходе к организации процессов обслуживания.

Как избежать невыгодного контракта и выявить скрытые расходы?

Аутсорсинговый контракт состоит из двух частей: в первую входят основные условия договора, а во вторую — SLA, которое определяет взаимную ответственность провайдера и пользователей ИТ-сервиса. Типовая модель SLA должна включать следующие разделы:

  • определение предоставляемого сервиса, стороны, вовлеченные в соглашение, и сроки действия соглашения; время, когда сервис будет предлагаться;
  • спецификация объектов обслуживания;
  • описание показателей качества обслуживания, включая методику расчета каждой метрики и целевые показатели качества;
  • описание процедур взаимодействия сторон на всех уровнях — от уровня запросов пользователей до стратегического уровня развития взаимоотношений сторон;
  • описание ограничений и зависимостей уровня сервиса от внешних услуг;
  • описание процедур отчетности;
  • процесс улучшения SLA;
  • описание процедуры выхода из договора.

Особое внимание необходимо уделить описанию тех работ, которые берет на себя аутсорсер. Контракт может оказаться невыгодным для заказчика именно потому, что он не отвечает его основным потребностям и выявляется несоответствие между тем, что нужно выполнять, и тем, за что платятся деньги.

Что касается основных условий договора, то при их согласовании важно серьезно подойти к вопросу ценообразования. Под ценой понимается не фиксированная сумма, а некая модель, и здесь следует определиться с тем, как эта цена будет зависеть от изменения тех или иных параметров в контракте: размера инфраструктуры, качества обслуживания и т. д. Не менее значим вопрос информационной безопасности. В рамках контракта необходимо согласовать и юридически оформить политику обеспечения ИБ, это должен быть документ, аналогичный уже существующим политикам обеих сторон. Важно детально прописать все потенциальные риски и изложить порядок взаимодействия при обеспечении информационной безопасности, а также уделить должное внимание описанию ответственности сторон.

В рамках работы по согласованию условий контракта заказчику нужно учесть возможность возникновения рисков потери ключевых компетенций, особенно на начальном этапе проекта. Компания может потерять тех сотрудников, которые являются носителями ключевых компетенций и технологических знаний, в результате чего не исключен серьезный провал в качестве предоставления услуг в тот момент, когда свой персонал уже ушел, а аутсорсер еще не наладил качественное обслуживание. Однако избежать такой ситуации можно благодаря переводу сотрудников заказчика к аутсорсеру, что может быть неотъемлемым условием контракта.

Для того чтобы после передачи ИТ-процессов внешней компании заказчик не попал в зависимую ситуацию, необходимо качественно выстроить систему прозрачных взаимоотношений и зафиксировать ее в условиях контракта, добившись наличия всех регламентов процессов.

Когда появятся результаты и как их увидеть?

Реальный эффект от перехода на ИТ-аутсорсинг можно получить после двух-трех месяцев совместной работы. Первые месяцы реализации проекта потребуют усилий обеих сторон: заказчику наравне с аутсорсером придется тратить время и прочие ресурсы. Если заказчик не готов к этому, возможно возникновение неудовлетворенности от совместной работы. Во избежание подобной ситуации необходимо серьезно подойти к согласованию разграничения функций и получения финансовых результатов.

Для минимизации рисков выделяют специальный переходный период, который обычно длится два-три месяца с момента заключения контракта. В рамках данного периода проводится аудит, отрабатываются процессы взаимодействия с аутсорсером, собираются все требования и замечания заказчика к проекту, уточняются параметры услуг и модель ценообразования. После окончания тестового периода аутсорсер готовит рекомендации по устранению существующих проблем и проведению таких мероприятий, которые позволят получить желаемый уровень обслуживания.

Основная цель перехода на аутсорсинг, подчеркнем еще раз, — сокращение затрат. И для того чтобы понять, эффективна ли работа поставщика, есть ли положительные результаты от совместной деятельности, необходимо сравнить затраты на организацию и обслуживание ИТ-инфраструктуры до и после привлечения заказчика, важно учесть все статьи расходов по данному направлению, включая накладные и организационные, определить как скрытые затраты, связанные с простоем ИТ, так и возможные, связанные с обеспечением информационной безопасности и аварийными ситуациями.

Автор статьи — заместитель генерального директора компании “Аутсорсинг 24”.

Версия для печати (без изображений)