Полтора года назад треть клиентов компании PaceHarmon рассматривала возможность возвращения ИТ-функций в структуру своих организаций и выражала заинтересованность в анализе возможных вариантов инсорсинга ( insourcing — выполнение функций обслуживания ИТ-инфраструктуры организации силами собственных специалистов). Интерес клиентов к этой теме подтолкнул Кристофера Стейси (Christopher Stacy), ведущего исследователя этой консалтинговой компании, расположенной в г. Вьенна (шт. Вирджиния) и специализирующейся на аутсорсинговых услугах, составить аналитический отчет “Готовы ли вы к инсорсингу?”.

Предприниматели изучают перспективы возврата некоторых ИТ-функций обратно в структуру своих компаний, но для успеха такой операции необходимо решить множество технических, юридических и кадровых вопросов.

В поведении предприятий за последние несколько лет произошли изменения, отмечает Стейси. “Компании более охотно соглашаются взять на себя риск миграции, — говорит он. — И механизм принятия решений о выборе стратегии выполнения операций также заметно изменился”. Они готовы тратить больше в ближайшей перспективе на выполнение работ внутри компании и стремятся к повышению доходности и уровня возврата инвестиций в течение длительного времени, а не просто к улучшению эффективности работ в будущем, считает Стейси.

Обратный перенос операций внутрь структуры компаний, координация и синхронизация, обеспечивающие непрерывность сервиса, таят множество проблем, особенно в отношениях с провайдером ресурсов, который теряет часть своего бизнеса. Одна из самых распространенных ловушек в инсорсинге, указывает Стейси, состоит в неспособности предусмотреть в процессе переноса операций непредвиденные обстоятельства, которые могут оказаться весьма серьезными.

По мнению Стейси, утеря внутреннего интеллектуального капитала представляет собой основную проблему для компаний, применявших аутсорсинг. Он пишет, что эти компании предпочитали соглашения аутсорсинга, разработанные по схеме “черного ящика”: “Мне не важно, чем вы занимаетесь, просто обеспечивайте выполнение соглашения об уровне сервиса (Service Level Agreement), это единственная вещь, о которой я беспокоюсь”. Однако сейчас PaceHarmon наблюдает смещение предпочтений клиентов в сторону модели “белого ящика”, позволяющей им вести наблюдение над тем, как выполняются работы. В противном случае они должны заново выстраивать с нуля свою внутреннюю структуру для выполнения этих работ, считает Стейси.

Часто причиной провала проектов по возврату сервисных услуг внутрь компаний становится недооценка операционных различий, говорит он. Многие компании, например, не понимают, что им необходимо привлекать новые таланты. Компании должны задаться вопросом, смогут ли они сохранить свои важнейшие ресурсы — с точки зрения соблюдения контрактов и с точки зрения реализма. “Способны ли вы побудить людей остаться и одновременно привлечь новые таланты в значительном количестве?” — спрашивает Стейси.

Но задача не ограничивается только лишь способностью кадрового департамента искать и нанимать новых сотрудников, подчеркивает он: “Необходимо также убедиться, что ваша организация имеет известность на рынке, место для размещения необходимых ресурсов и достаточное количество претендентов на работу в вашей компании”. Компании должны исследовать рынки, на которые они нацелены; видеть объем локальных талантов, существующих на этих рынках, а также конкурентов, занимающихся наймом сотрудников в этих областях.

Компании также должны определить, каковы их юридические возможности по сохранению своих сотрудников, работающих в настоящее время у их сервис-провайдеров, и кто из этих сотрудников может быть восстановлен на работе в качестве исполнителя работ по инсорсингу. Сервис-провайдеры часто не сопротивляются этому подходу, поскольку они стремятся не держать в штате исполнителей без контракта, и для них удобнее вернуть работников работодателю, чем подыскивать для них новый контракт.

Технологически миграция на новую информационную платформу, применение других инструментов мониторинга и баз данных управления конфигурацией требуют соответствующей инфраструктуры. “Перенос накопленных данных от сервис-провайдера — непростая задача”, — констатирует Стейси. Он рекомендует провести оценку сложности ИТ-инфраструктуры для выработки решения о том, какие функции будут возвращаться на инсорсинг, а какие — нет. Это, в свою очередь, может оказать влияние на разработку графика работ по инсорсингу. Затем компания должна оценить инфраструктуру, поддерживающую ее вычислительные процессы, с точки зрения изменчивости, числа платформ и поддерживаемых приложений, рекомендует Стейси.

Поскольку сервис-провайдер может владеть инфраструктурой оказания услуг, компания может оказаться вынужденной организовать внутри себя ее аналог. Эта задача диктуется объемом и сложностью данных, находящихся сейчас на стороне провайдера, а также тем, могут ли они вообще быть перенесены и как именно. “Перенос всех инструментов и сервисной инфраструктуры от сервис-провайдера внутрь компании и последующая миграция данных — это само по себе огромный проект, — предупреждает Стейси. — Поэтому необходимо предварительно выяснить, насколько хорошо документированы все процедуры работы с данными провайдером услуг аутсорсинга и только после этого принимать решение, что именно потребуется для выполнения такого переноса”.

Процесс репатриации зависит также от того, включена ли в сервисный контракт компании статья о помощи провайдера в такой ситуации. Другими словами, будут ли они продолжать сотрудничество и поддерживать перенос сервиса.

Что делать, если контракт не включает такой статьи, а сервис-провайдер не горит желанием оказывать помощь, поскольку понимает, что теряет часть своего бизнеса? Как может компания заинтересовать своего сервис-провайдера в сотрудничестве в этой области? Стейси предлагает попробовать привлечь провайдера предложением сотрудничества по проектным сервисам. “Это будет стоить немного больше, однако дополнительные расходы будут оправдываться получением необходимой поддержки, — считает он. — Дело не в том, что они могут отказаться предоставлять такую поддержку, они могут заявить о своем согласии помогать в этом процессе, однако в реальности переведут свои лучшие ресурсы на другие проекты”. Таким образом, рекомендуется потребовать от сервис-провайдера сохранения как ключевых сотрудников, так и масштабов оказания сервиса.

Альтернативой полному переходу на инсорсинг может служить выборочный перенос услуг. Компании могут тщательно изучать возможность перехода на инсорсинг по принципу “один в один” с полным внутренним развертыванием таких сервисов, как сервис-деск, поддержка рабочих мест или управление активами. “Не пытайтесь объять необъятное, — предупреждает Стейси, — вместо этого лучше посмотрите, какие сервисы действительно имеет смысл вернуть в организацию, и определите границы, в которых вы можете эффективно осуществить этот перенос с учетом содержания вашего сервисного контракта, выполняя действия поэтапно и наблюдая за достигнутыми результатами”.

Стейси ожидает сохранения интереса к выборочной репатриации, однако судьба этого тренда будет зависеть от успешности действий лиц, принимавших первоначальные решения. “ИТ-директора общаются друг с другом, — подчеркивает Стейси. — И опыт выполнения первых проектов по переходу на инсорсинг и полученные в результате показатели ROI будут определять, насколько вероятно повторение этих шагов другими компаниями”.

Версия для печати