Поскольку многие опытные руководители компаний-провайдеров ИТ-решений быстро приближаются к пенсионному возрасту, а конкуренция на рынке технических сервисов обостряется, можно предположить, что в течение ближайших десяти лет многие работающие в этой области предприниматели попытаются обналичить свои инвестиции или укрепить свои компании посредством слияний и поглощений. Но прежде чем подводить итоги, владельцам компаний следует тщательно продумать, что будет означать для них превращение из собственника в наемного работника.

“Честно говоря, это первый вопрос, который я задаю, когда люди приходят к нам за советом и говорят, что собираются продать или купить компанию либо пойти на слияние, — говорит Чарльз Уивер, президент MSPAlliance и управляющий директор компании Weaver & Associates, которая занимается поглощениями и слияниями в области управляемых сервисов. — Я спрашиваю, справятся ли они с теми пертурбациями, которые могут начаться, а могут и не начаться после этого?”.

Факты таковы, что от владельцев недавно купленных компаний обычно требуют продолжить работу в купившей организации, чтобы помочь преодолеть переходный период, который охватывает первые несколько лет. А для тех, кто не вполне готов выйти в отставку или просто не может единовременно получить достаточно крупную сумму, чтобы поселиться на тропическом острове, этот срок может растянуться. Будет ошибкой, если они не подготовятся к этому, заранее обдумав свою роль в новой компании прежде чем подписывать бумаги, и не приобретут навыков и знаний, которые облегчат им превращение из хозяина небольшого королевства в менеджера среднего звена более крупного образования.

“Если генеральный директор продает свою организацию и хочет по-прежнему оставаться генеральным директором, он, скорее всего, не получит работу в компании-покупателе, — говорит Даг Форд, директор по централизованному управлению сервисами компании All Covered, поглотившей в 2010 г. его фирму The I.T. Pros. — Но если он готов занять новую для себя должность, если готов наметить новые перспективы в этой организации, тогда совсем другое дело”.

После многих лет, на протяжении которых они вели свою компанию к успеху, владельцы провайдеров управляемых сервисов могут обнаружить, что подчиняться труднее, чем они думали, предупреждает Уивер.

“Владельцы небольших компаний привыкли самостоятельно распоряжаться, все контролировать и никому не подчиняться. После слияния с другой компанией или поглощения более крупной корпорацией им приходится осваивать совершенно новые для них навыки, связанные с отчетностью перед вышестоящим начальством, — говорит он. — Это может оказаться очень трудным делом”.

По словам Уивера, приобрести такие новые навыки общения с людьми как вежливое отношение к начальству непросто, поскольку это совсем не то, что “стать программистом СУБД”.

Бывшему владельцу компании, входящему в новую для себя роль в более крупной корпорации, поглотившей его бизнес, приходится не просто осваивать искусство менеджера среднего звена поддерживать отношения как с подчиненными, так и с начальством. Кроме этого требуется время, чтобы привыкнуть к новым уровням бюрократии. Например, участие в часто проводимых заседаниях может оказаться непривычным для бывшего владельца небольшой компании.

“Прежде, когда у меня была своя фирма, я никогда не проводил совещаний. Если уж я созывал совещание, то созывал людей только когда они меня огорчали, чтобы обсудить, что мы делаем не так и как нам это исправить, — говорит Билл Кроуси, вице-президент по операциям филиала Даласского подразделения компании ClearPointe. — Но если вы работаете в компании со 100 сотрудниками и более сложной организационной структурой, совещания просто необходимы, чтобы быть уверенным, что поддерживается обмен информацией и что все мы работаем в одном ключе. Мне пришлось к этому привыкать, но я не против совещаний”.

Кроуси работает в ClearPointe с тех пор, как в 2009 г. та купила его компанию — провайдера управляемых сервисов Tech Watch. По его словам, трудность заключалась не столько в успешной передаче бизнеса, сколько в изменении стиля мышления. Кроуси выбрал ClearPointe, поскольку ему нравились ее руководители, которые должны были стать его боссами. Поэтому следовало беспокоиться не о конфликтном потенциале, а об ограничении той свободы в делах, к которой он привык, будучи собственником.

“Когда у меня был собственный бизнес, чтобы делать что-то, руководствуясь своим видением будущего, или делать что-то необычное мне достаточно было это придумать и разработать различные виды сделок и сервисов. Я мог пользоваться продуктами различных поставщиков, с которыми устанавливал партнерские отношения, чтобы предоставлять различные сервисы своим клиентам. И все это зависело только от меня, — говорит Кроуси. — Теперь, будучи частью гораздо более крупной организации, я не могу устанавливать прямые отношения с партнерами. ClearPointe не заинтересована в поддержании разрозненных связей с представителями различных отраслей”.

Те, кто планирует продать свой бизнес и перейти в новую компанию, должны подумать не только об этом. Им следует также помнить, что у них не будет свободного графика работы, который характерен для владельцев собственного дела. Например, Форд теперь не может тренировать бейсбольную команду своего сына.

“Немного трудно смириться с ограничением свободы, поскольку одной из главных причин, побудившей меня создать свою компанию, было стремление к определенному образу жизни, — говорит он. — Думаю, вы обнаружите, что 90% людей, именующих себя предпринимателями, вовсе не стремились ими стать, а хотели наслаждаться свободой”.

Разумеется, у жесткого графика есть свои преимущества, отмечает Форд. Скажем, теперь он может в полной мере воспользоваться выходными и отпуском, что было редкостью в бытность его предпринимателем.

Учитывая предстоящие изменения в образе жизни, Кроуси и Форд, имеющие опыт перехода в купившую их бизнес компанию, рекомендуют собственникам не только тщательно продумывать сумму сделки, но и определить, насколько им подходит работа в новой организации.

“Не ограничивайтесь финансовой стороной сделки, — говорит Кроуси. — Очень внимательно присмотритесь к тем, с кем вам предстоит работать, возможно, следующие 2-5 лет. Скорее всего, вам необходимо будет принять на себя именно такое обязательство. Вы привыкли получать удовольствие от своей работы. И если вы окажетесь в такой ситуации, когда вы вполне удовлетворены в финансовом отношении, но вас пугает перспектива каждый день ходить на работу, то, в конечном итоге, это не то, к чему вы стремитесь”.

Ему приходилось видеть, как многие бывшие владельцы компаний со страхом проходили через поглощение их бизнеса и послепродажный период. Поэтому он был достаточно осторожен, когда пришло время продавать свою компанию. Он навестил руководителей корпорации-покупателя в домашней обстановке, познакомил жену с их женами и посвятил много времени размышлениям, может ли он представить себя работающим с этими людьми на протяжении ближайших лет.

“Если вы не видите для себя будущего в компании, покупающей ваш бизнес, вам лучше получить достаточно денег до подписания договора. Но обычно этого не происходит, — говорит Кроуси. — Так что я рекомендую подобрать для себя должность в новой организации и достичь с ней согласия относительно того, что является вашей сильной стороной”.

Версия для печати