Когда происходят слияния и поглощения провайдеров ИТ-решений, большинство владельцев утрачивающих самостоятельность компаний продумывают финансовую сторону сделки, прорабатывают способы удовлетворения потребностей клиентов в новых условиях и проявляют заботу о своих сотрудниках. Но зачастую они забывают планировать решение одной жизненно важной проблемы: как лично они перенесут изменение своего положения?

Причина, по которой большинство владельцев мелких компаний соглашаются с положением договора, обязывающим их продолжить работу после поглощения, заключается в следующем: как правило, создав свою компанию, они вносят большой вклад в ее работу.

“С точки зрения навыков, думаю, любой, занимавший в течение нескольких лет должность генерального директора, имеет полное представление о работе компании. Я считаю, что это является большой ценностью для новой организации, в которую вы переходите”, — говорит Даг Форд, директор по централизованному управлению сервисами компании All Covered, поглотившей в 2010 г. его фирму The I.T. Pros.

В то же время после завершения объединения компаний вполне могут проявиться различия в профессиональном опыте или стиле мышления их руководителей. Собственники, заготовившие стратегию выхода из бизнеса, могут заблаговременно приступить к выработке необходимых навыков и установок, чтобы облегчить себе смену работы в будущем, считает Чарльз Уивер, президент MSPAlliance и управляющий директор компании Weaver & Associates, которая занимается поглощениями и слияниями в области управляемых сервисов.

“Как правило, хороший собственник может легко выработать необходимые качества, работая в собственной компании”, — утверждает Уивер.

Например, автократичный стиль руководства можно смягчить, создав в организации какие-то механизмы учета мнения сотрудников, поддержания обратной связи и принятия решений.

“Начинать нужно с выслушивания идей своих сотрудников и быть в состоянии оценить их новые мысли и мнения”, — считает он.

Кроме того, полагает Уивер, владельцы компаний могут стимулировать обмен опытом с другими предприятиями отрасли.

“Обмен опытом — это очень хорошее и простое средство, — говорит он. — Я не имею в виду просто участие в выставках от случая к случаю. Сотрудники должны поддерживать непрерывный активный диалог с работниками других компаний. Это простой способ научиться быть открытым для чужих идей”.

Тем собственникам, которые хотят проверить пределы своей готовности брать на себя ответственность, Уивер предлагает провести аудит с помощью аккредитующей организации или органа стандартизации.

“Прохождение аккредитации в области управляемых сервисов или аудита одного из многочисленных органов стандартизации в области ИТ является эффективным способом приучения себя к ответственности, — говорит он. — Подвергаясь аудиту, вы не можете делать, что захотите, и должны демонстрировать транспарентность. Это те качества, которые позволят вам в целом более успешно сотрудничать с другими людьми”.

Когда собственники начинают осваиваться со своей новой ролью, им важно также научиться сдерживать свое стремление выделиться, чтобы оно не вредило сотрудничеству с другими членами команды, говорит д-р Марк Шарп, руководитель организации CEO Executive Coaching and Consulting. Будучи опытным психологом и воспитателем качеств лидера, Шарп консультировал многих руководителей в период адаптации к новым условиям, складывающимся после поглощения их компаний. Он утверждает, что часто те самые качества, которые помогли им создать процветающую фирму с нуля, могут вызывать трения, когда они становятся менеджерами среднего звена.

“Люди, которые поднялись на такой уровень, по своей природе весьма склонны к соперничеству. Руководитель, который этого не понимает, строит общение с ними так, что они стремятся всех превзойти, — говорит он. — Этому способствует узкий круг их контактов. Они должны сознавать свою склонность к состязательности и подавлять ее”.

Правда, здесь необходимо соблюдать меру, особенно это касается отношений с боссом.

“Имея дело с теми, кто стоит на ступень или несколько ступеней выше, вы должны понимать, когда следует говорить, а когда слушать. Речь идет об умении человека различать, когда нужно самоутверждаться, а когда подчиняться, — продолжает Шарп. — Это одна из главных трудностей, с которой сталкиваются такие люди при переходе в новое качество. Поучения никому не нравятся. Если вы будете выслушивать их слишком охотно, босс утратит к вам уважение. Если же будете слишком самостоятельны, вам найдут замену”.

Наконец, бывшим собственникам, ставшим менеджерами среднего звена, следует подумать, насколько более стабильным должен стать стиль их руководства.

“Дух предпринимательства с присущей ему готовностью идти на риск совершенно необходим при создании компаний, — говорит Уивер. — Но на определенном этапе, когда он достигает критической массы, и после поглощения вы должны стать гораздо более расчетливы и принимать решения на основе более обширной информации”.

По словам Билла Кроуси, вице-президента по операциям филиала Даласского подразделения компании ClearPointe, глубокое знание финансовой стороны бизнеса и текущих операций является большим достоинством. Он отмечает, что это может оказаться препятствием в технических компаниях, где многие ведут бизнес, опираясь на свои технические познания.

“Я знал бухгалтерский учет и имел достаточно большой опыт управления, чтобы чувствовать себя вполне комфортно в новой роли, — сказал Кроуси, чью компанию ClearPointe купила в 2009 г. — Но я знаю провайдеров управляемых сервисов, чьи владельцы являются специалистами в области инжиниринга и техники. Они поручают ведение бухучета и текущих операций своим сотрудникам. Вот им действительно стоит познакомиться с бюджетированием и способами достижения конечного результата”.

Однако можно просто порекомендовать им претендовать в новой компании на работу, связанную с техникой. Именно так поступил Форд. “Я знаю, что есть различные типы генеральных директоров. Я отношусь к тем, кто предпочитает работать с техникой. Я инженер по профессии, и это то, чем я люблю заниматься. Мне нравится делать все самому, — говорит он. — Поэтому компания All Covered решила, что лучшим местом для меня будет центральная группа сервисов. Наша задача заключается в планировании, проектировании и реализации всех управляемых ИТ-сервисов, которые мы предоставляем как внутри компании, так и нашим внешним клиентам”.

Версия для печати