Руководителям ИТ-подразделений хорошо удается самобичевание по поводу неспособности эффективно отвечать потребностям своей компании. Раз за разом мы слышим о том, что ИТ-отдел “мог бы”, “должен был бы” сделать то-то и то-то, чтобы проект был более успешным, чем получилось на самом деле. Но время от времени стоит вспоминать о том, что самой компании надо было бы засучить рукава и тоже взять на себя кое-какую ответственность.

Уважаемый г-н (г-жа) CEO.

Я понимаю, что часто бывает так, что вы разочарованы в своей ИТ-команде. Я знаю, что вы хотите, чтобы ваш ИТ-отдел работал успешно. Более того, я знаю, что вы хотите максимального уровня возврата инвестиций на каждый доллар, вложенный в информационные технологии. Поэтому я решился написать вам это письмо.

Я хочу помочь вам существенно увеличить уровень возврата инвестиций на каждый доллар, потраченный на ИТ. Без шуток. Я говорю сейчас о стократном увеличении эффективности вашего бизнеса. Вам интересно? Предполагаю, что да.

Почему вам стоит ко мне прислушаться

Вы, наверное, раздумываете: да кто я вообще такой помимо того, что я писатель и консультант? У вас наверняка уже есть свой собственный директор по информационным технологиям, к которому вы прислушиваетесь. Что ж, всё дело в том, что мы оба знаем, что в большинстве случаев вы его попросту не слушаете, особенно когда он вынужден ставить перед вами непростые вопросы. Вы резки, требовательны, вы не желаете слышать о проблемах. Вы хотите слышать о решении проблем. “Просто сделайте!” — вот ваш девиз.

Справедливости ради стоит заметить, что ваш директор по информационным технологиям и сам не так уж стремится честно говорить вам неприятные вещи. Но в то же время, разве можно его в этом обвинить? Вы же начальник. Все хотят вам угодить.

Я независимый консультант. Надо мной не висит дамоклов меч, меня не волнуют премиальные. Моей работой является сообщение правды влиятельным мира сего. Так что слушайте.

Простая правда

Легко обвинять ИТ-отдел во всём, что идет не так в сфере технологий, а особенно в том случае, если дело касается превышения стоимости крупного проекта или срыва сроков. Это случается потому, что внедрение новой системы становится приоритетной задачей, а помимо нее есть и те, которые были и до этого проекта. Как будто все полузабытые проблемы бизнеса или ИТ-процессов волшебным образом всплывают именно тогда, когда происходит развертывание новой системы. Это та простая правда, которая станет фундаментом всего того, что я собираюсь вам сказать.

Слушайте, я знаю, что ваш ИТ-отдел не идеален. Но вам нужно осознать, что семена, из которых произросли проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, претворяя в жизнь масштабные проекты, были посеяны уже давно. Если вы не только хотите решить возникшие проблемы, но и превратить свою ИТ-команду в мощный инструмент внедрения инноваций, вам нужно кое-что изменить в своем бизнесе.

Хорошая новость: изменения, о которых я говорю, не стоят больших денег и не требуют таких масштабных действий, как в процессе крупного внедрения. Это всего лишь небольшие изменения в мышлении и отношении, объединенные с подобающим руководительским контролем.

Так как я уверен, что вы не захотите углубляться в философские дискуссии на тему ИТ, я сконцентрируюсь на трех действительно значимых и важных вещах, которые помогут вам ощутимо повысить производительность и уровень возврата инвестиций как ИТ-отдела, так и всего предприятия.

Первое — начните адекватно воспринимать реальность. Я серьезно. Перестаньте ожидать от своей ИТ-команды с весьма ограниченными ресурсами, что она сможет разработать и внедрить систему уровня Google или Apple. У этих производителей десятки тысяч программистов и разработчиков, которые днем и ночью трудятся над их системами. Естественно, лучше уж им справляться, для собственного блага.

Более того, эти компании не только располагают более обширными ресурсами, чем вы, — они жестко контролируют те продукты, которые представляют потребителям. В противоположность этому ваша команда ИТ-специалистов обязана развертывать системы в рамках комплексной корпоративной среды, а это требует не только технических навыков, но и способности чисто политически правильно интегрировать системы с людьми и процессами.

В чем еще руководители отрываются от реальности, так это в том, что они ожидают, что значительные корпоративные системы можно внедрить быстро. Забудьте. Ничто важное и серьезное не происходит быстро. Вы, вполне возможно, склонны торопить события и поэтому можете использовать свое личное давление и руководящий пост, чтобы заставить ИТ-отдел принять нереальные сроки исполнения, но от этого ничего не произойдет быстрее.

Вывод: избавьте себя и свою компанию от ужасов так называемых “горящих” проектов. Вместо этого прислушайтесь к мнению директора по ИТ и определите реальные временные рамки исполнения проекта и бюджет на его реализацию.

Второе — обязательно научите всех основам своего бизнеса. ИТ-подразделение стремится помочь вам. Но чтобы обеспечить себе успех в этом деле, его специалисты должны понимать суть вашего бизнеса. Проблема в том, что обычно никто их этому не учит (ежеквартальный тренинг на корпоративе вообще не считается).

ИТ-команда (кстати, как и любое ваше подразделение) должна иметь возможность узнать о различных аспектах бизнеса за пределами своей профессиональной ориентации. Ее члены должны понимать цели, задачи, планы, организационные детали, проблемы, возможности и прочие аспекты других отделов, которые они обслуживают. Короче говоря, им нужно почувствовать себя на месте своих “клиентов” внутри организации.

Чтобы претворить в жизнь эту идею, создайте постоянную программу обучения, в ходе которой ваши сотрудники узнают о стратегии компании, ее операционной модели, конкурентных преимуществах, продуктовой линейке, услугах, клиентах, дистрибьюторах, конкурентах, логистике, особенностях производства и т. д. Пусть вашей целью станет то, чтобы ни один ИТ-аналитик в вашей компании не задавал всем очевидных вопросов типа “какова ваша роль в организации” или “чем именно занимается ваш отдел”, а имел возможность получить всю эту информацию самостоятельно.

Не гнушайтесь обучающих тренингов. Это всего лишь начало. Если вы хотите, чтоб ваши ИТ-специалисты действительно все поняли, им придется встать на место своих коллег из других департаментов или хотя бы узнать их работу поближе. Это значит, что вам следует направлять своих ИТ-сотрудников в отделы продаж или технического обслуживания, а также, что им придется проводить некоторое время на складах с менеджерами по инвентаризации или выводить сальдо с финансистами.

Вывод: чтобы сотрудники ИТ-отдела действительно понимали принципы вашего бизнеса на подсознательном уровне, им сперва нужно посмотреть на работу в других сферах. ИТ-директор, вполне возможно, сумеет организовывать это эпизодически, но только вы способны сделать эту практику постоянной частью программы профессионального развития в вашей компании.

Третье — свяжите метрики ИТ-проекта с жалованием руководителей высшего звена. Правильно, вы не ослышались. Если вы желаете, чтобы большие ИТ- и бизнес-проекты реализовывались чудесным образом, свяжите выходные метрики проекта с зарплатой руководителя, под задачи которого этот проект был открыт. Вы увидите много интересного. Я знаю, потому что сам был тому свидетелем.

Когда старшие менеджеры имеют прямую материальную заинтересованность в качестве функционирования системы или бизнес-процесса (повторяю: НЕ в сроках запуска новой системы), весь проект реализовывается по-другому. Внезапно вы увидите, что проект не только привлекает их интерес и внимание, но и служит мощным мотивирующим фактором активного участия в нем на всех уровнях организации. А всё потому, что ни один руководитель старшего дивизиона не хочет остаться вне проекта один. Поэтому оценки эффективности, как и премиальные, распределяются соответственно на всех уровнях организации, и все работают ради общей цели.

Вывод: Если вы действительно хотите, чтобы руководители искренне заботились об успехе ИТ-проекта, помните: деньги значат для них больше, чем слова убеждения.

Это всё?

Нет, далеко не всё. Но этого уже достаточно для начала. К тому же мне нельзя надолго занимать ваше внимание.

Если вам интересно узнать больше, напишите мне на mjs@marcjschiller.com и я расскажу Вам о паре дополнительных тактик, которые вы можете использовать не только для увеличения возврата инвестиций от ИТ, но и для поднятия морального духа вашей команды.

Спасибо за внимание, а теперь мне надо возвращаться к своим айтишникам.

Искренне ваш,

Марк Дж. Шиллер

Марк Дж. Шиллер, автор книги “11 секретов очень влиятельных ИТ-лидеров”, является стратегическим аналитиком, лектором и советником по вопросам аналитики.

Версия для печати