“Лидерство есть лидерство. ИТ тут ни при чем, и не существует такой вещи, как уникальное ИТ-лидерство”. Вот что я недавно услышал от успешного ИТ-директора корпорации с оборотом в миллиарды долларов, управляющего работой более 100 штатных ИТ-специалистов.

Эта тема всплыла в контексте дискуссии на круглом столе при обсуждении вызовов в области лидерства, стоящих сегодня перед ИТ-директорами. Два других участника обсуждения разделили эту точку зрения, ссылаясь на собственный опыт.

Если вы тоже с этим согласны, то вы не одиноки. Но, к сожалению, вы, как и они, глубоко заблуждаетесь. Трудно поверить? Я докажу свою точку зрения так же, как я доказал ее своим собеседникам. Это займет не более 30 с.

В чем уникальность лидерства в ИТ

Доказательство очень простое. Поскольку оно базируется на том, что вы (я имею ввиду всех вас — ИТ-директоров) сами признаете, пусть даже и косвенным образом. Просто посмотрите на результаты проведенного CIO Executive Council исследования “Best Practices for Advancing the Strategic Impact of IT and the CIO”. В этом опросе ИТ-управляющие в подавляющем большинстве случаев указывают на “недостаточную глубину лидерских качеств своих ИТ-специалистов” как основное препятствие на пути их карьерного роста. Другими словами, что бы ни делали к настоящему времени ИТ-директора для развития лидерских качеств своих сотрудников, ничего не работает.

Теперь, если лидерство есть лидерство и, следовательно, развитие лидерства есть развитие лидерства, вы остаетесь с одним из двух неприятных вариантов. Либо ИТ-специалисты являются исключением из правил и по своей природе не способны учиться вещам, вполне доступным для всех остальных, либо надо признать, что развитие лидерства в области ИТ действительно отличается от развития лидерства в других областях. (Я предполагаю, что есть еще и третий вариант — люди из ИТ просто не способны к развитию лидерства вообще. Но ни один из участвовавших в дискуссии уважающих себя ИТ-директоров не захотел обсуждать эту тему.)

Даже если этот простой факт не убеждает вас на 100%, возможно, вы по крайней мере готовы выслушать, почему я верю, что ИТ-лидерство отличается от лидерства вообще. Давайте начнем с того, как мы первый раз затронули эту тему.

За последние несколько лет термин “лидерство” стал новой мантрой для консультантов, писателей, профессоров и других так называемых гуру менеджмента. Сейчас уже не “круто” быть просто отличным менеджером. Теперь вам надо быть лидером. Фактически всего за мгновение все должны были оказаться лидерами. Когда на прилавках появился учебник “Лидерство для чайников”, я подумал, что все это зашло уж слишком далеко. Судите сами, захочет ли кто-либо действительно работать под руководством лидера-“чайника”?

Совместите это “лидерское” помешательство со стремлением ИТ-директоров стать ближе к своим партнерам со стороны бизнеса и действовать больше в их стиле. Вы получите идеальные условия, в которых вполне разумные в других отношениях ИТ-директора начнут склоняться к мысли, что им необходима не урезанная версия лидерства для ИТ-фанатиков, а присоединение к сообществу типичных менеджеров и изучение их понимания типичного лидерства.

Когда мы более пристально посмотрим на различия между потребностями в лидерстве ИТ-менеджеров и обычных руководителей, мы заметим три ключевых расхождения. Эти расхождения служат сильнейшими аргументами в пользу специального подхода к развитию лидерства у ИТ-профессионалов.

1. Базовые модели лидерства. Стандартные курсы по развитию навыков лидерства основаны на предположении, что проходящим курс студентам необходимо постоянно руководить группой людей и при этом они выше этих людей по своему служебному положению. Во многих случаях общие программы обучения лидерству фокусируются на помощи студентам по выходу за пределы обычных методов управления с помощью “кнута и пряника” и переходу к “мягким” методам реального лидера.

Лидерство в ИТ в этом смысле сильно отличается. ИТ-лидерство требует мастерства управлять людьми, которые не отчитываются перед тобой изо дня в день. Более того, ИТ-лидерство предусматривает обучение младших участников ИТ-команды (например, бизнес-аналитиков) методам контроля работы более старших менеджеров в процессе решения определенных задач при полном отсутствии реальных рычагов управления ими. И наконец, фокус ИТ-лидерства смещен с обучения постоянному руководству постоянными сотрудниками на методы управления совместной работой различных людей в течение ограниченного периода времени.

2. Различие в контексте. Развитие лидерства происходит не в вакууме. Оно требует определенного контекста. Стандартная программа развития лидерства предусматривает достаточно распространенные сценарии управления, такие как навязывание вашей команде жестких бюджетных ограничений в качестве инструмента обучения действиям в затруднительных ситуаций. Проблема в том, что подобные сценарии малопригодны для ИТ-профессионалов, поскольку плохо транслируются в уникальные для них проблемные области. Вместо таких “типовых” управленческих сценариев ИТ-специалистам необходима помощь в обучении методам решения типичных проблем, специфичных только для ИТ. Это включает управление трудными акционерами, инициацию изменений и управление их интеграцией и донесение “плохих” новостей до высшего руководства компании.

3. Индивидуальная или командная ориентация. Стандартные практики развития лидерства, уходящие корнями в обучение менеджменту, фокусируются на индивидуальном росте. Обучение ИТ-лидерству требует быть гораздо более внимательным ко всей ИТ-команде в целом с точки зрения изучаемых принципов и философии. Возьмите, например, тему управления ожиданиями. Каждый успешный ИТ-лидер знает, насколько критически важно управлять ожиданиями пользователей. Я не могу представить ИТ-директора, который был бы не согласен с тем, что это абсолютно необходимое лидерское качество для любого ИТ-профессионала. Оставив в стороне тот факт, что крайне небольшое число стандартных курсов обучения лидерству вообще уделяют внимание этой тематике, методы и манера управления ожиданиями со стороны работающего с заказчиками менеджера проектов будут сильно отличаться от действий ИТ-директора. Более того, в управлении ожиданиями (как и во многих других ключевых практиках ИТ-лидерства) успешный результат можно ожидать только в случае комплексного применения соответствующих методик всеми подразделениями ИТ. Это означает необходимость установления соответствия между лидерскими действиями отдельного сотрудника и философией и подходами всей группы. Без этого отдельный ИТ-профессионал может быстро войти в противоречие с членами своей собственной команды.

ИТ-лидерство: сухой остаток

Если вы закаленный ИТ-директор, который лично занимается всеми делами в своей организации, любой ценой пройдите стандартный курс развития лидерства вместе с вашими коллегами из других отделов компании. Это позволит вам найти общий язык с ними и наладить взаимопонимание, также поможет вам вырасти как лидеру собственных сотрудников.

Но если вы хотите развить лидерские качества у членов вашей команды, обеспечьте им предварительно некий реальный тренинг в области ИТ-лидерства. Потому что ИТ-лидерство — это нечто особенное. И знаете что? Говорить это чертовски приятно.

Версия для печати