У опытных менеджеров проектов накоплен запас рационализаторских и обходных приемов, “акселераторов”, которые послужили им раз или два в разных обстоятельствах. Но эти приемы, как правило, не помогают в сложных ситуациях, когда основу успеха составляет внимание к деталям и следование основам.

Вот реальная история о моей племяннице Энджи и преимуществах молодого свежего взгляда на сложные проблемы.

Энджи опытный бизнес-аналитик, более десяти лет она посвятила карьере в области информационных технологий, пройдя путь от специалиста по поддержке пользователей до руководителя команды. Придет день и она станет отличным менеджером проектов, но сейчас у нее не хватает опыта. А многие из нас считают, что опыт помогает избежать ошибок, которые сопутствуют практически всем проектам, кроме самых простых.

Недавно Энджи и ее столь же неопытного коллегу попросили возглавить проект, имевший все признаки надвигающейся катастрофы. Организация запланировала замену ключевого приложения, от которого зависят многие люди как внутри, так и вне компании. В проекте присутствовали все классические потенциальные проблемы: смена производителя; смена платформы; сложная интеграция; сжатые сроки; ограниченный бюджет.

И не будем забывать, что в компании уже был негативный опыт подобных проектов.

Энджи и ее коллеги знали, что взялись за трудный проект. Не было никаких оснований ожидать, что он будет легким, он и не был таким. Кроме того, они знали, что недостаточно опытны, чтобы выходить за рамки проверенных практик. И не стали этого делать: никаких срезаний углов, никаких “приемчиков”. Я готов поспорить, что они раздражали некоторых (а может быть, и многих) коллег во время работы.

Они потратили время на создание своего плана, и в результате план получился довольно хорошим. Затем они работали по плану, придерживаясь главных вех, корректируя детали, учитывая ошибки, которые сопутствуют всем проектам. Результат? Успешное завершение, небольшое отступление от бюджета, хорошо функционирующая новая система, удовлетворенные клиенты, (приятно) удивленное руководство.

Я не утверждаю, что кто-либо хотел провала этого проекта. Предполагаю, что ожидаемым результатом был неполный успех. Я повидал много подобных проектов и много опытных менеджеров проектов, достигших меньшего, чем ожидалось, часто лишь потому, что их опыт подсказывал действия, приводящие к плохим результатам.

Мне это сильно напоминает начало собственной карьеры менеджера проектов. Я знал достаточно, чтобы понять, где меня ждут трудности, но недостаточно, чтобы не беспокоиться о выполнении. Поэтому я взялся за книги. Возможно, я слишком усложнял некоторые аспекты моих планов, но что с того? Они работали.

Пришлось справляться с множеством рисков и проблем, но не было провалов. Было много небольших коррекций курсов, но никогда — внезапных изменений или разворотов. Я всегда был уверен в статусе проекта, сюрпризов было мало.

По мере того как я становился опытнее, а управляемые мною проекты больше и рискованнее, я научился справляться с чрезвычайными ситуациями. Это всегда непросто, но прочный фундамент книжных знаний позволял мне избегать паники и в целом справляться с проблемами. Со временем я стал понимать, где нужно скорректировать типовые практики под мои планы, но базовые практики не менялись.

Перефразируя поговорку летчиков: “Бывают старые менеджеры проектов, бывают смелые, но не бывает смелых старых менеджеров проектов”.

Все это является своевременным напоминанием — новые сотрудники, которыми иногда так трудно управлять, могут преподать нам урок. Они внимательны. Они хотят преуспеть. Обычно они упорно трудятся. В их возрасте у нас были другие амбиции и драйв, но у них есть свои цели и желание работать для их достижения. Идя вперед, они могут внести реальный вклад как в успех компании, так и в личный успех.

Мы должны помогать им и вознаграждать за вникание в основы.

Версия для печати