Почему даже самые осмотрительные руководители ИТ-служб совершают лишние затраты? При таком вопросе CIO зачастую занимают уклончивую, а то и оборонительную позицию. За последнее десятилетие многим из них приходилось предпринимать болезненные меры по снижению расходов и упорядочению операций. Этот вопрос также высвечивает рискованность положения, в котором сегодня находятся CIO. Во многих организациях роль директора по информационным технологиям стала более широкой, чем раньше, и он теперь не только хозяин ИТ, но и движущая сила бизнес-инноваций. Такие CIO отвечают за использование все более значительных ИТ-бюджетов и возглавляют проекты, призванные трансформировать не только сам бизнес, но и весь конкурентный ландшафт.

В связи с ростом своего влияния на бизнес руководители ИТ-служб должны быть уверены, что получают максимальную отдачу от приобретаемых технологий.

CIO понимают, что их бремя ответственности за рачительные траты сегодня больше, чем пять или десять лет назад. Это связано с тем, что риск чрезмерных затрат прямо пропорционален ИТ-амбициям бизнеса. А вендоры только и ждут своего часа, чтобы предложить услуги CIO, взявшимся за новые ИТ-инициативы? Возможно, такая характеристика вендоров не очень справедлива. CIO нуждаются в них для достижения успеха, и их продукты весьма ценны для бизнеса.

Вместе с тем вендоры умышленно делают свои бизнес-модели все более сложными. Традиционно компании старались удешевить свои покупки путем разумного выбора поставщиков. Сегодня этого уже мало. Каким же образом CIO могут заключать наиболее выгодные контракты и максимально окупать свои инвестиции?

1. Вы не знаете, чего вы не знаете, и поэтому сравнивайте ваши текущие ИТ-затраты и отношения с производителями с другими вариантами. Многие компании не уверены, платят ли они справедливую цену за справедливые условия договора. Ценовая политика ИТ-производителей очень туманна и нередко зависит от конкретных клиентов, сотрудников по работе с клиентами и региона. Первый шаг на пути предотвращения лишних затрат — сравнить расценки и договорные условия вашего поставщика с аналогичными продуктами и сходными предложениями других поставщиков.

2. Подумайте о создании специальной службы управления поставщиками или должности ИТ-инспектора. Поиск ИТ-поставщиков имеет свои особенности. Он требует уникального сочетания знаний ИТ со стратегическим опытом организации снабжения, которого нет у среднего ИТ-менеджера или менеджера по закупкам. Вот почему многие высокопрофессиональные CIO создают службы управления поставщиками (vendor management offices или VMO) и разрабатывают должностные инструкции для ИТ-инспекторов, специально предназначенные для оптимизации ИТ-закупок.

3. Оказывайте давление на постоянного поставщика и старайтесь на нем не замыкаться. Многие компании добровольно замыкают свой кругозор на привычных производителях, практически гарантируя им постоянный доход от обновляемых продуктов. Крепкие связи с производителями — важная вещь, но если последние не чувствуют локоть конкурентов, они теряют стимулы придерживаться справедливых цен, скидок и условий договоров. CIO надо использовать два способа давления на производителей -- через конкуренцию и альтернативные решения. Не бойтесь перепоручать свои проекты конкурентам или исследовать возможности альтернативных подходов — это будет стимулировать конкурентоспособность и новаторство вашего привычного поставщика.

4. В контрактах на профессиональные услуги не соглашайтесь на фиксированные расценки, привязанные к затратам времени или материалов. Такой подход оторван от жизни. В реальности он обычно ведет к перерасходам, а продавцы склонны умышленно изобретать контрактные уловки для получения лишнего навара.

5. Не покупайте лишнего и не переплачивайте за поддержку. Действительно ли вам необходим высший уровень поддержки всего вашего корпоративного ПО? Наверное, нет. Можно ли переложить часть услуг по техническому обслуживанию вашей аппаратуры на плечи стороннего провайдера? Как правило, можно. Снижая уровни поддержки некритичного оборудования и ПО, а также присматриваясь к альтернативным вариантам аналогичного обслуживания со стороны третьих фирм, CIO могут сократить расходы на поддержку в два с лишним раза.

6. Будьте в курсе того, как стимулируется ваш реселлер. Значительную часть продуктов и услуг ИТ-служба приобретает через каналы реселлеров, а их ценовая прозрачность еще ниже, чем на уровне OEM. CIO надо не только сравнивать цены и условия договоров, но и иметь сведения о том, как стимулируются реселлеры. Меры поощрения реселлеров являются мощным рычагом в переговорах, и их можно использовать для получения дополнительных скидок и более благоприятных условий контрактов.

7. Перед покупкой (или обновлением) продуктов проверяйте, насколько они вам подходят. Вам, наверное, известны случаи развертывания неудачных CRM-приложений, которыми потом никто не пользуется. Почти каждый CIO имеет за плечами одну-две пренеприятные истории такого рода. Во многих случаях это является результатом плохо продуманной покупки, не соответствующей нуждам ни организации в целом, ни ее отделам. ИТ-службы обязаны ясно себе представлять потребности организации, чтобы правильнее оценивать затраты и инвестировать в наилучшие решения. Более того, надо обеспечить, чтобы ИТ-закупки были централизованными и жестко управлялись. При децентрализации персонала и процессов снабжения поставщики начинают налаживать связи с конкретными подразделениями на условиях, которые зачастую наносят ущерб всей организации.

8. Не зацикливайтесь на цене. Пусть это с виду противоречит тому, что говорилось выше, но цена — далеко не всё. В реальности переговоры о цене решают только полдела. CIO должен досконально знать, как может повлиять на будущие затраты различие в моделях лицензирования, как поставщик будет интерпретировать и применять на практике права на использование продукта, а также чувствовать роль массы других факторов, от которых зависит удачная ИТ-покупка. Фокусируя внимание на одной цене, компании могут просчитаться в более далекой перспективе. Если вы не можете вникнуть в эти косвенные факторы затрат, подыщите стороннего консультанта, который в этом разбирается. Не сумев вооружиться этой информацией при покупке или обновлении ИТ-решений, вы обрекаете свою организацию на излишние расходы.

Для CIO наступает новая эра интригующих перспектив, сулящих полноценно раскрыть потенциал ИТ в бизнесе. Однако предотвращение избыточных ИТ-затрат сегодня стало, как никогда, сложной задачей. Правила игры уже не те, что раньше. Понимание того, как действуют новые правила ИТ-сорсинга, -- очень важный и ответственный вопрос, но его решение открывает дополнительные возможности. Каждый доллар, сэкономленный предприятием на бесполезных затратах, можно перевести в бюджет инноваций.

Версия для печати