Компания Carestream Health возникла в 2007 г. в результате приобретения фирмой Onex Corporation входившего в группу Kodak подразделения Health Imaging Division. Помимо прочего вновь созданная компания оказалась ответственной за функционирование ИТ-систем в 150 офисах по всем миру, а также за управление различными глобальными сетевыми сервисными контрактами, заключенными для поддержки функционирования этих офисов. В штат Carestream входит около трёхсот ИТ-специалистов, работающих в 44 точках, поэтому её ИТ-инфраструктура, рассчитанная на обслуживание ранее существовавшей намного более сложной и разветвленной организации, была явно избыточна для новой компании. Для Carestream стало просто необходимым трансформировать унаследованную ИТ-инфраструктуру в более гибкую, простую и экономичную систему.

С этой целью исполнительный директор компании Кевин Хоберт пригласил в 2008 г. Брюса Лейдала на должность ИТ-руководителя и предоставил ему широкие полномочия по модернизации ИТ-инфраструктуры. К тому моменту Лейдал обладал опытом работы в ИТ-подразделениях Texas Instruments, EDS, Federal-Mogul и General Motors, а также в качестве консультанта по управлению в консалтинговой компании AT Kearney. Кроме того, он был членом общества Society of Information Management и входил в его совет Advanced Practices Council.

На протяжении нескольких лет Лейдал был сосредоточен на семи областях: ИТ-стратегия, управление взаимоотношениями, корпоративная архитектура, руководство и офис управления проектами, разработка и поддержка приложений, инфраструктура и глобальные ИТ-операции, управление персоналом.

Как считает сам Лейдал, наиболее важными и проблемными областями были две первые — ИТ-стратегия и управление взаимоотношениями. “Главной проблемой в то время, когда я начал работать, было отсутствие процесса портфельного управления, — вспоминает он. — Тогда просто не существовало информационной основы для общения с высшим руководством”.

В состав Carestream входит значительное число различных бизнес-подразделений, и хотя у них есть некоторые общие цели, каждое из них имеет свою собственную систему приоритетов. “Тогда не существовало какого-либо разумного способа обсудить общие платформы, приоритеты бизнеса, способы, которыми ИТ могли бы помочь высшему руководству в достижении этих приоритетов, — говорит Лейдал. — Нам нужно было найти способ объединения различных проектов и инициатив на общей площадке с равными условиями, где каждый мог бы оценить и осознать работу, намеченную к выполнению всеми остальными”.

Финансирование ИТ основывается на стратегической ценности каждого проекта, возврате инвестиций и общих указаниях по бюджетированию, разработанных высшим управляющим звеном. Для этого управляющая команда сначала тобрала первоочередные проекты, требовавшие львиной части ИТ-бюджета и кадровых ресурсов, а затем рассмотрела те, которые еще вписывались в бюджет или немного выходили за его пределы. “Это позволяло нам убрать из системы весь “шум”, — пояснил Лейдал. — Иными словами, нам не нужно было тратить время на обсуждение ситуации с одним-двумя наиболее приоритетными проектами, которые точно получали финансирование, или с наименее приоритетными, которые в любом случае оставались без бюджета”.

Для общего охвата всех семи названных областей Лейдал сфокусировался на трех основных стратегиях. Первая включала создание обобщенного видения ситуации, стратегии действий, миссии, дорожной карты, управляющих принципов, целей и процедур выполнения ИТ-задач. Эти ориентиры не только обеспечивают целостное представление о направлениях трансформации ИТ-инфраструктуры, но и формируют четкую пошаговую дорожную карту для ее проведения. Вторая стратегия заключалась во внедрении эффективных процессов. В результате ИТ-процессы сейчас расцениваются в Carestream как важный фактор, позволяющий ИТ-подразделению повысить эффективность работы всей компании. А ИТ-сотрудники рассматриваются в качестве экспертов по управлению процессами и их изменению, обладающих способностями и знанием, как улучшить ИТ и помочь бизнесу во внедрении инноваций. И третья стратегия — выработка и реализация принципов практического руководства. Хоберт выдал Лейдалу лицензию на трансформацию ИТ-систем, предоставив ему все необходимые полномочия и затем ототйдя в сторону. После чего Лейдал использовал свои качества лидера, начав работу по модернизации ИТ.

Лейдал выбрал эти три стратегии не только потому, что они соответствовали ситуации, но и поскольку у него был опыт в реализации каждой из них. “Первую из них, выработку ИТ-политики и ее внедрение, я изучил, работая в GM, — рассказал он. — Вторую, сильные процессы, освоил в AT Kearney, и третью, стиль управления и лидерство, в EDS”.

Усилия, предпринятые в намеченных семи областях, увенчались успехом. “Руководители самых разных бизнес-подразделений стали сообщать мне, что ИТ-департамент оказался способным обеспечить им разнообразные весьма важные преимущества”, — подчеркнул Лейдал.

Одним из таких весьма значимых преимуществ стала новая возможность для роста бизнеса за счет предоставления ИТ-ресурсов непосредственно компаниям-клиентам. “Например, в ходе внедрения облачных технологий мы брали ИТ-продукты, ранее разработанные нами для нашего рынка, и переносили их в облачную среду в центре обработки данных, предлагая опцию доступа к ним извне. Помимо этого мы начали предлагать нашим заказчикам возможность работы с некоторыми ИТ-системами, первоначально предназначенными для внутреннего использования, такими как бухгалтерский учет и управление движением складских запасов”.

Другой существенный эффект был достигнут в результате длительных усилий, сфокусированных на повышении эффективности бизнеса. “Когда я поступил на работу, у нас было около семисот ключевых бизнес-приложений, в том числе одиннадцать финансовых, — указывает Лейдал. — Можете себе представить, что творилось в конце каждого месяца, когда нужно было консолидировать информацию! При этом оперативное управление бизнесом весь месяц осуществлялось вслепую, и только по его окончании можно было увидеть реальную картину происходящего. Однако к этому времени поздно было уже что-либо предпринимать”.

Для исправления этих недостатков ИТ-отдел совместно с департаментом финансов проработал внедрение единой глобальной финансовой системы, передовой системы планирования бизнеса и консолидации данных и реализацию других инициатив, направленных на то, чтобы использовать преимущества общих процессов и систем в масштабах всей компании.

“Наконец мы провели огромную работу по повышению персональной производительности, — продолжил Лейдал. — В первые же два-три дня моей работы на новой должности я получил с десяток разных пользовательских логинов и паролей, требовавшихся для доступа к различным необходимым мне ресурсам”. Для устранения проблем вроде этой ИТ-департамент внедрил систему единой точки входа. Кроме того, был введен в эксплуатацию внешний портал, позволивший продавцам и другим сотрудникам Carestream получить постоянный доступ к критически важным ресурсам компании из любой точки, где есть доступ в Интернет. “Мы развернули систему управления мобильными устройствами и для подкрепления всех наших усилий организовали help desk с режимом работы 24х7”.

Когда большинство важных задач было успешно решено, Лейдал начал работать над дальнейшими улучшениями: “У нас есть два базовых проекта, которые мы должны завершить. Первый — внедрение ИТ-платформы для управления глобальным сервисом. В нашей организации работает большая группа для оказания услуг в полевых условиях, которая отвечает за обслуживание нашего оборудования, установленного у заказчиков по всему миру. Используя такую платформу сервиса, мы можем быть уверены, что правильно поняли ситуацию заказчика и предприняли все необходимые шаги к тому, чтобы наша компания достигла намеченного уровня с точки зрения сервиса и поддержки. Вторая задача — дальнейшее распространение на заказчиков внутренних возможностей компании, таких как облачные вычисления и новые сервисы. Сейчас фокусируемся на некоторых общих проектах, которые могут быть предложены нашим покупателям”.

Версия для печати