Если присмотреться к компаниям, которые достигли наибольшего прогресса на пути к цифровой трансформации, то у них можно найти немало общего. Во-первых, они первыми начали эксперименты, не боясь учиться на своих ошибках, и во-вторых, почти все удавшиеся преобразования имеют, как правило, одну общую черту — в таких компаниях CIO умеют сплотить широкопрофильную команду, назначить ей цель и при необходимости оперативно вмешиваться в процесс. Глава консалтинговой компании Everest Питер Бендор-Семьюэл на портале The Enterprisers Project рассказывает о проблемных проектах цифровизации, которые все же удалось направить в правильное русло, а также о том, какими навыками для этого должны обладать ИТ-директора.

Основой каждого рыночного успеха является совокупность принятых мер и решений для достижения одной единственной цели — не допустить, чтобы тебя обошел конкурент, не позволить ему овладеть инициативой. Действовать на опережение — это одно из средств, направленных на сдерживание конкурентов, но вряд ли это удастся компании, отягощенной «аналоговым» багажом, и именно поэтому CIO нацелены на «цифровой» переход. По данным исследования Everest, которая опросила свыше 200 ведущих компаний, ИТ-директора рассматривают цифровую трансформацию как приоритетную задачу, но готовы к ней не более 10% из них.

Исследователи изучили опыт самых успешных предприятий (Pinnacle Enterprises, PE), что позволило выявить их отличие от «обычных» предприятий:

  • трансформация инфраструктуры в «цифру» позволила 86% PE в сжатые сроки либо выйти на новые рынки, либо приступить к освоению новых клиентских сегментов, тогда как среди еще неосвоивших цифровые процессы компаний таковых оказалось 43%;
  • 95% PE могут похвастаться выросшей производительностью труда (на 10-30%). Подобного роста удалось достичь 54% предприятий не из числа PE;
  • PE обошли своих оппонентов и в области роботизации процессов (RPA). Процесс внедрения RPA у них проходил в три раза быстрее, чем у других предприятий. Окупаемость инвестиций (ROI) у PE достигает 100%, тогда как менее успешные предприятия могут рассчитывать на ROI на уровне, не превышающем 40%.

Из числа наиболее значимых факторов роста успешных компаний Everest выделила практику многофункционального сотрудничества подразделений. Ее применяют 95% PE против 58% компаний, которые только приступают к цифровизации. Бендор-Семьюэл говорит, что изолированный подход и цифровая трансформация — это несовместимые понятия, что особенно ощутимо при внедрении RPA с его масштабом и скоростью внедрения, требующего гибкого взаимодействия всех исполнительных ветвей организации согласно должностным полномочиям.

Межфункциональное сотрудничество — это не только один из наиболее важных аспектов цифровой трансформации, но и один из самых сложных, поскольку требует от ИТ-директоров нехарактерных для них управленческих навыков.

Умение преодолевать сопротивление, препятствующее переменам

Формирование смешанных групп специалистов из разных отделов — проверенное средство понижения градуса напряженности в коллективе, но помимо этого оно ослабит эффект организационной инертности и сопротивления изменениям. Бендор-Семьюэл приводит пример из своей практики, который показывает, как общая цель может сдружить людей. Он занимался консультированием ипотечной компании, которая опасалась, что в ходе резкого перехода («большого взрыва») к «цифре» она начнет терять квалифицированных сотрудников, работавших в ней на протяжении десятилетий и не приемлющих какие-либо перемены.

Понимая, что уход сотрудников может пагубно сказаться на бизнесе, компания частично учла их интересы и занялась поэтапным внедрением цифровых процессов. Для начала ИТ-директор создал межфункциональную команду DevOps, в которую были привлечены как сотрудники из бизнес-подразделений, так и из ИТ-службы. Поначалу им была поставлена простая задача — разработать схему подачи и рассмотрения заявок по выдаче ипотечного кредита. По мере усложнения задач команде приходилось разбираться со все большим количеством деталей и возникающих проблем, но вместе с этим улучшался микроклимат — стороны с готовностью помогали друг другу.

ИТ-директор поведал главе Everest, что его стратегия межфункционального сотрудничества принесла плоды, изменив корпоративную культуру компании. Присмотревшись к тому, что их коллеги успешно справляются с задачами, остальные сотрудники ипотечной компании перестали опасаться, что их задействуют в DevOps-команде. По его словам, это приблизило компанию к цифровому будущему еще на шаг ближе.

Умение развеивать предубеждения

Внедрение цифровых технологий и цифровых бизнес-моделей для достижения более высоких уровней производительности требует от ИТ-директоров настойчивости в преодолении сложившихся стереотипов мышления и сломе традиционных рабочих процессов. Со всем этим столкнулась Администрация социального обеспечения США, пожелавшая оцифровать свои филиалы для перевода оформления выхода на пенсию с бумажной формы в онлайн, но встретила сопротивление как своих сотрудников, так и пенсионеров, которые — может быть в силу новизны — не приняли инновации службы.

Понимая, что проект саботируют, ИТ-директор принял решение заинтересовать и вовлечь в него персонал, обрисовав цели и задачи. Попутно он попытался развеять их страхи и сомнения. В итоге для выработки видения цифровизации и создания единой бизнес-модели была создана межфункциональная команда разработчиков в составе представителей всех заинтересованных сторон. Пример администрации социального обеспечения поучителен, поскольку показывает, что каким бы совершенным не было программное решение или платформа, без поддержки сотрудников прогресс невозможен.

Умение определять цели

Бендор-Семьюэл приводит еще один пример из своей консультационной практики, демонстрирующий значимость целей. За помощью к нему обратилось одна из фармацевтических транснациональных корпораций, и он с удивлением обнаружил, что уже с момента старта программы цифровизации у нее не были отработаны цели, поэтому и менеджеры, и ИТ-специалисты решали свои задачи отдельно. Все это поставило под сомнение успех проекта.

Впрочем, оперативное вмешательство ИТ-директора предотвратило провал. Он предпринял решение создать две межфункциональные команды, поскольку, как оказалось, айтишники и менеджеры никак не могли договориться, чьи цели в проекте превалируют. В итоге им была дана установка сосредоточиться на поиске новых бизнес-моделей, а не на функциональных или технологических результатах. Очень часто бывает так, что в погоне за новыми технологиями, в т. ч. цифровизацией, компании делают упор на самой технологии, упуская из виду, что она лишь отражает цель.

Версия для печати (без изображений)