Роль ИТ-департаментов более не ограничивается оказанием технической поддержки бизнесу — теперь она должна полностью соответствовать его целям, утверждают опрошенные порталом InformationWeek эксперты.
Бизнес и ИТ стали настолько тесно взаимосвязанными, что их цели должны совпадать. Это непременное условие для компаний, которые хотят оставаться конкурентоспособными. Вместе с тем традиционные ключевые показатели деятельности (KPI) ИТ-департамента устарели. «Финансовые, операционные, ИТ-директора и их подразделения несут ответственность за прогнозирование, оптимизацию бюджета и сокращение расходов. Ничто из этого не подразумевает инноваций, — отметил CIO провайдера интеллектуальной платформы для обработки э-почты Black Pearl Майк Гуггермос. — Единственный способ переломить ситуацию — это наличие в организации лидера, который осознает стратегическую значимость инноваций и поэтому нацеливает CIO и ИТ-службу на достижение результатов, будь то повышение продаж, улучшение производительности или чего-то еще».
CIO и другим ИТ-специалистам в течении десятилетий внушали, что им необходимо учиться разбираться в бизнесе. Чтобы продемонстрировать свою готовность идти ему навстречу, ИТ-отделам нужно перевести оценку своей работы в метрики, понятные бизнесу. Кроме того, их цели и KPI должны быть привязаны к бизнес-целям. «Многие считают, что это просто вопрос выбора операционных показателей и доведения их до лиц, принимающих решения, — сказал старший аналитик Gartner Джеймс Андерсон. — Они ошибаются». Необходимо оценивать влияние ИТ на бизнес. Например, ИТ-отдел одного производителя автомобилей теперь информирует руководство о простое системы в терминах недополученной продукции.
«Наиболее эффективный способ оценки успешности действий ИТ-департамента — это согласование его задач с целями бизнеса, — утверждает управляющий директор International Institute of IT Economics и аналитик Analyst Syndicate Билл Кирвин.— Рассматривайте свои бизнес-цели как цельный набор требований, включая базовые ИТ-функции, возможности бизнес-процессов и другие происходящие в бизнесе процессы, которые в меньшей степени связаны с ИТ. Определите системы, которые вы собираетесь внедрить для достижения этих бизнес-целей. Для каждой из этих ИТ-систем нужно установить KPI, которые помогут понять, достигли ли вы бизнес-целей».
Привязка ИТ-метрик к бизнес-результатам требует изменения мышления
Переход от традиционных KPI, которые применяются в ИТ, к KPI, ориентированным на бизнес-результаты, требует культурных изменений во всей организации. Бизнесу нужно рассматривать ИТ как бизнес-партнера, а не поставщика услуг. И наоборот, ИТ-специалисты должны проникнуться проблемами бизнеса, развить в себе бизнес-мышление и соответствующим образом адаптировать свои показатели результативности.
По словам Гуггермоса, затребование руководителями высшего звена дорожной карты ИТ — это верный признак того, что составленные ИТ-департаментом метрики являются неверными. «Чем теснее взаимосвязаны KPI, тем лучше для топ-менеджмент, — считает он. — Никогда не говорите мне об ИТ-планах, мне это не интересно. Мне интересно другое. Что мы пытаемся сделать? Каковы бизнес-цели на следующие 6, 12, 18, 36, 48 месяцев? Определив цели, мы будем действовать. Это дорожная карта поддержки бизнеса».
Тимоти Венхолд стал CIO Power Home Remodeling в 2012 г. Привнесенные им в работу ИТ-департамента нововведения вызвали культурный сдвиг и способствовали впечатляющему росту. «Ранее в нашей фирме ИТ-отдел рассматривался скорее как служебная и вспомогательная служба, а не бизнес-преимущество. Я был полон решимости изменить это восприятие, поэтому сделал две вещи: во-первых, переименовал свою должность CIO в „директора по инновациям“ и, во-вторых, мы переименовали ИТ-отдел в „департамент бизнес-технологий“, — рассказал он. — Полномочия данного департамента выходят далеко за рамки обслуживания заявок на решение технических проблем и запросов на изменение. Его новая функция сосредоточена исключительно на предоставлении продуктов, которые способствуют росту бизнеса. Успех отдела измеряется результатами, а не объемом выполненной работы».
Чтобы более тесно связать департамент бизнес-технологий с бизнесом, Венхолд сформировал межфункциональные команды и внедрил «продюсеров» (producteers) в штат каждого подразделения, включая департаменты продаж, финансов, тестирования новых услуг, кадров, бухгалтерию и контакт-центр. Кроме того, новые сотрудники должны пройти двухнедельный курс обучения, в ходе которого они наблюдают за работой своих коллег и взаимодействуют с технологией. По его словам, новая схема работы позволяет ИТ-сотрудникам создавать более полезные продукты.
«Мы выросли со 172 млн. долл. в 2012 г. до 720 млн. в
Критерии Gartner для метрик, отвечающих принятию правильных бизнес-решений
Системы панелей индикаторов (дашборды), как правило, перенасыщены информацией и демонстрируют ИТ-операции, а не их последующее воздействие на бизнес. Gartner выделила семь характеристик метрик, которые влияют на принятие бизнес-решений и связаны с ИТ.
1. Метрика имеет четко определенную и обоснованную причинно-следственную связь с бизнес-результатом. Если цель заключается в том, чтобы улучшить цепочку создания стоимости продукта, поддерживающие системы должны обладать возможностью производить продукт и превращать его в доход. «В первую очередь советы директоров интересует уровни доходов и затрат. Их также беспокоят риски сохранения доходов, — сказал Андерсон. — ИТ-департамент должен думать о том же, он не должен замыкаться на своих вопросах (сколько произошло вторжений, как много патчей нужно установить, сколько времени безотказной работы и т. д.)».
2. Метрика — показатель опережения. Предсказательная метрика более интересна, чем историческая.
3. Метрика разрабатывается с учетом требований организации. Ни одна метрика компании не является волшебной формулой успеха. Каждая организация уникальна, поэтому при выборе метрики не стоит прибегать к тактике подражания. «Многие клиенты просят, чтобы я взглянул на их KPI, метрики или дашборды и подсказал им, какими они должны быть. Все думают, что есть кто-то, у кого они волшебные», — рассказал Андерсон.
4. Метрика предназначена для принятия бизнес-решений целевой аудиторией. Присмотритесь к тому, какие бизнес-решения принимаются вашей компанией. Как то, что делает ИТ-отдел, помогает решать эту задачу?
5. Метрика отражает язык аудитории. CIO или любой другой ИТ-специалист должен понимать не только технический язык. Если вы хотите, чтобы другие ценили то, что вы делаете, говорите на их языке. «Если мы говорим только на языке ИТ, люди, которые говорят о финансах и результатах бизнеса, перестают нас слушать, — отметил Андерсон. — Причина этого заключается в том, что на самом деле люди не понимают аббревиатур или акронимов, которыми изъясняются ИТ-специалисты».
6: Дашборды — не просто красочная инфографика, а руководство к действию. Панели мониторинга, отображающие состояние метрик, должны не просто выводить информацию, а порождать действенные идеи.
7. Метрика обладает бизнес-контекстом. Эта характеристика возвращает нас к причинно-следственной связи, упомянутой в п. 1. «Мы возвращаемся к этому пункту почти методом обратного инжиниринга, — говорит эксперт Gartner. — Найдите те метрики, KPI или показатели, которые помогут CIO скорректировать курс или продолжить начатое».
Выводы
Успех бизнеса зависит от эффективности ИТ. Однако значение термина «эффективность» сместилось от битов и байтов к стратегическим целям, которые преследует организация. Чтобы достичь их, CIO и их командам необходимо превратить свою работу в бизнес-преимущества и оценивать свои достижения не по тому, какой объем работы они выполняют, а по тому, какие выгоды они приносят бизнесу.
