При масштабных трансформациях решать технические вопросы часто гораздо проще, чем управлять изменениями, необходимыми для успеха ИТ-проектов, пишет вице-президент и аналитик Gartner CIO Research Сюзанн Аднамс на портале ComputerWeekly.

Что может сделать CIO, чтобы вызвать устойчивые изменения в поведении, когда традиционных способов влияния на культуру компании недостаточно? Для начала следует понять, что означает «культура». Организационная культура — это постоянно меняющееся повседневное поведение всех сотрудников, которые влияют друг на друга. Поведение каждого определяется уникальным сочетанием ценностей, образа мыслей и опыта.

К 2021 г. CIO будут наравне с HR отвечать за культуру на рабочих местах. Но для этого CIO должны сначала понять, как пересекаются ценности, образ мыслей и опыт. Лидеры могут напрямую воздействовать на то, как эти три фактора влияют на поведение и определяют культуру. Они также должны применять тактику, позволяющую идентифицировать, моделировать и стимулировать позитивное поведение и, в конечном итоге, вознаграждать его.

Донесите до сотрудников непротиворечивые, согласующиеся со стратегией организационные ценности

Ценности влияют на принятие решение, взаимоотношения и поведение. Организационные ценности должны соответствовать целям организации, отражаться в повседневных решениях и поведении лидеров. Если руководство не сформулировало ценности или определило их расплывчато, это может подрывать культуру и даже мешать достижению более широких стратегических целей.

Организации не могут рассчитывать на стабильное позитивное поведение, пока отсутствуют устойчивые и согласующиеся со стратегией ценности. CIO, которые стремятся влиять на культуру, должны в первую очередь позаботиться о ценностях ИТ-подразделений. Если эти групповые ценности не будут четко поняты, основу индивидуальных решений и действий сотрудников составят их личные ценности.

В тактическом отношении может быть полезен откровенный разговор с сотрудниками. CIO следует поработать с ними, чтобы выявить проблемы и недочеты и поделиться соображениями с функциональными руководителями. Следующий шаг — определить, какие ценности и какое поведение соответствуют желаемой культуре организации и более широким целям. Самое важное — демонстрировать определенное поведение в надежде, что подчиненные будут подражать.

Понимайте образ мысли сотрудников и влияйте на него

Только 13% руководителей подразделений HR считают, что их подчиненные твердо верят в желаемую культуру организации. Большинство CIO не представляют, что думают их сотрудники. Не имея возможности знать каждого лично, они несут ответственность за внутреннюю культуру организации. Поэтому им рекомендуется всегда демонстрировать готовность согласиться и учесть чужое мнение.

Вовлечение всего персонала, используя открытость, — это один из способов обеспечить общее участие в формировании культуры. Лидеры должны стать более доступными, используя различные приемы, в т. ч. рассказывая об уроках, извлеченных из неудач, и моделируя самосознание.

Когда практика не соответствует официальным ценностям, попытки изменить культуру обречены на провал. Любое поведение, привычка или сложившаяся практика существуют до тех пор, пока они вознаграждаются и усиливаются окружающей средой. Сложившаяся практика, не соответствующая желаемой культуре или противоречащая ей, иногда может так укорениться в поведении, что сотрудникам компании трудно выявить проблему. CIO должны объективно оценить собственное поведение и практику, если они хотят определить, какие недостатки необходимо преодолеть.

Но даже после этого нелегко идентифицировать проблематичное поведение. Одно из рекомендуемых средств для выявления укоренившихся вредных привычек — привлечение независимого внешнего партнера.

Впоследствии тактические приемы изменения культуры могут быть использованы для повышения осведомленности, обмена организационными целями и разрыва цикла «вознаграждения», который увековечивает негативное поведение. После того, как эти три шага реализованы, CIO находятся на пути к пересмотру культуры своей организации.