ИТ- и финансовые директора должны установить прочные партнерские отношения, чтобы реализовать корпоративные стратегии цифровой трансформации и достичь более масштабных целей организации, пишет на портале InformationWeek Себастьян Грейди, президент компании Rimini Street, занимающейся независимой поддержкой корпоративного ПО ведущих мировых вендоров.
Цифровая трансформация является приоритетной задачей для большинства организаций. Во всяком случае так должно быть, хотя, входя в
Хотя, несомненно, существует множество переменных факторов, многие из этих CIO имеют одну общую черту: прочное партнерство с финансовым директором (CFO), который понимает ценность цифровой трансформации для организации. CFO, безусловно, согласны с этим — недавнее исследование Dimensional Research показало, что 80% из них положительно относятся к цифровой трансформации, а 92% считают, что хорошие отношения с их коллегой CIO являются ключом к успеху бизнеса.
Создание фундамента успеха
По мере того, как технологии продолжают ускоряться, возрастает и роль, которую CFO играют в организации — они должны хорошо понимать своих клиентов и рынки, а также роль технологий в установлении связи с ними. Это создает необходимость в более тесном сотрудничестве между ИТ- и финансовыми отделами, и в первую очередь между CIO и CFO.
Поскольку цифровая трансформация находится в списке приоритетов большинства финансовых директоров, крепкое партнерство CIO и CFO сейчас ценно как никогда. Но это улица с двусторонним движением: лица, принимающие финансовые решения, должны выучить язык технологий, а CIO должны больше узнать о мышлении финансового директора. В широком контексте, будь то цифровая трансформация или инфраструктура, это подразумевает критический взгляд на операционные расходы и отношение ко всему, что входит в ИТ-бюджет, как к чему-то, что обеспечивает ценность.
Современному CIO необходимо сотрудничать с CFO, чтобы способствовать направлению инвестиций в программы цифровой трансформации для получения максимальной отдачи и снижения рисков. Наличие такого партнерства дает организациям больше шансов реализовать дорожную карту цифровой трансформации, которая зависит от их уникальных и специфических потребностей.
Как и в любых других отношениях, ключевым моментом является общение. Чем более открытой будет каждая сторона, тем больше вероятность того, что финансовый и ИТ-департаменты согласуют реалистичные цели и ожидания в области цифровой трансформации.
Хоум-раны — это здорово, но маленькие победы тоже ценны
С точки зрения CIO и ИТ-департамента, CFO — это «стражник», который может помочь в реализации цифровых инициатив. Но важно знать и понимать, что CFO — это не единственный человек, которого должны убедить технологические команды, это просто ключевой союзник, которого нужно убедить. Если CFO понимает бизнес-ценность конкретного проекта, он выступает в роли его защитника, который может помочь обеспечить поддержку со стороны других заинтересованных сторон, имеющих право окончательного одобрения.
Отчасти именно поэтому разумная стратегия цифровой трансформации заключается в постепенном внедрении инициатив, а не в рассмотрении их как одного большого всеохватывающего проекта. Разбивая крупный проект на более мелкие отдельные части, CIO легче продемонстрировать финансовому директору бизнес-ценность каждого компонента, обеспечивая серию небольших побед на протяжении всего пути цифровой трансформации и закладывая основу для будущего цифрового финансирования. Это должны быть проекты с высокой отдачей, которые повышают эффективность работы команд, увеличивают производительность, улучшают качество обслуживания клиентов, каким-то образом способствуют увеличению доходов — или их комбинация.
Эта стратегия набрала силу во время глобальной пандемии, когда бюджеты были ограничены из-за надвигающейся экономической неопределенности. В то же время COVID-19 укрепил отношения между CFO и CIO: по данным исследования Dimensional Research, более трех четвертей (77%) CFO заявили, что в прошлом году усложнение бизнес-среды укрепило их отношения с CIO.
Чтобы обеспечить успех, CFO часто выступает в роли «стражника», который в тандеме с CIO определяет инициативы по изменениям в части расходов и капитальных вложений, выгодных для организации. CFO и CIO могут совместно играть ключевую роль в работе по контролю рисков в организации и разработке новых стратегий для роста бизнеса.
Все это может нарисовать несколько радужную картину отношений между CIO и CFO, но мы должны быть реалистами. Точно так же, как верно то, что общение является ключевым ингредиентом успешных отношений, другая реальность заключается в том, что время от времени будет возникать напряжение. Бывают случаи, когда CIO обращается к CFO с просьбой, например, выделить бюджет, но последний не может его предоставить.
Любые рабочие отношения переживают взлеты и падения, это просто часть бизнеса. В одних случаях будут совместные победы, которые можно отпраздновать, в других — споры и разногласия. Но если цифровая трансформация является целью бизнеса, отношения между CIO и CFO жизненно важны. И оба лидера только выиграют, если будут работать как можно усерднее, чтобы создать максимально прочное партнерство для достижения целей компании.