Любознательность может сыграть ключевую роль в успехе цифровой трансформации. Своим опытом в использовании этого фактора на портале Enterprisers Project делится CIO компании SAS Джей Апчерч.

В связи с пандемией, с последствиями которой мы все столкнемся в этом году, ИТ-директора должны рассчитывать на любознательность сотрудников, которая может сыграть решающую роль в решении стоящих перед нами задач.

С момента начала пандемии наша ИТ-организация полагалась на любознательность — сильное желание исследовать, учиться, знать — для подпитки необходимых срочных изменений. Более 14 000 сотрудников рассчитывали на нашу помощь, чтобы продолжить работу в надежной виртуальной среде. Любознательность помогла нам продвигать наши планы цифровой трансформации, одновременно поддерживая наших клиентов в условиях быстрых изменений. И именно она позволит нам удовлетворить потребности будущего работы после окончания пандемии.

Для тех из нас, кто по своей природе любопытен, обладает врожденным желанием постоянно учиться, нынешние проблемы на самом деле являются интереснейшим вызовом, потому что они заставляют нас искать новые знания.

Я считаю, что любознательность может сыграть ключевую роль в цифровой трансформации ведущих организаций, а также раскрыть бóльшую ценность данных и аналитики. Вот почему я продолжу уделять ей повышенное внимание в моей ИТ-организации в 2021 г.

Почему руководители должны культивировать любознательность

Любознательность — это то, что для многих из нас трудно вернуть. Когда мы молоды, мы задаем вопрос за вопросом. Но когда мы становимся старше, мы подавляем в себе любознательность — либо потому, что нам говорят перестать задавать так много вопросов, либо потому, что мы не хотим, чтобы нас воспринимали как человека, который что-то не знает.

Будучи руководителями, мы не можем научить любознательности, но мы можем ее культивировать. Это происходит через среду, которую мы создаем, поведение, которое мы поощряем, и типы личности лидеров в нашей команде. Если мы приводим примеры, ставим под сомнение и ищем новые идеи, мы даем другим свободу мыслить.

Каскадное (waterfall) управление не оставляет место для любознательности — в отличие от гибкого (agile)

В ИТ часто нет места любознательности, потому что у нас все действия расписаны. Мы настолько зажаты сроками и результатами, что у нас не так много естественных возможностей проявлять любопытство. ИТ-проекты, например, традиционно определяются четко сформулированными требованиями, поэтому вы никогда не ставите под сомнение, что и как нужно делать. Вы просто кодируете.

Но мы уже смогли убедиться, особенно с точки зрения разработки приложений, что каскадный подход действительно ограничивает креативность при создании потенциально ценного продукта. Невероятно одаренные люди могут писать код, не задавая при этом естественные вопросы — поскольку они ограничены набором требований. Это означает, что результаты не столь продуктивны, как могли бы быть.

Сегодня у нас есть больше возможностей быть любознательными с помощью DevOps и гибких технологий, например облачных, но креативный образ мышления может дать больше отдачи, если сбалансировать любознательность с результативностью. ИТ-директора должны создавать условия, позволяющие командам быть любознательными и достигать результатов.

Как культивировать любознательность

Когда ИТ-руководители ищут новых сотрудников, они обычно ищут умных людей, которые будут хорошо работать. Конечно, мы все хотим получить таких умниц, но должны также искать потенциальных коллег, которые и любознательны, и ориентированы на результат. Некоторые из самых талантливых людей в ИТ отличаются неформальным взглядом на вещи. Он позволяет им решать задачи, требующие креативности. Креативность же предполагает любознательность, и именно любознательность часто приводит к лучшему результату.

Полезно посмотреть на свою команду и понять, кто попадает в какую категорию: кто может творчески мыслить и носиться с чем-то неформальным, а кому может понадобиться чуть больше структурированности. Такая дифференциация может указывать лидерам на области, где необходимо развивать креативность.

В качестве CIO мы можем культивировать любознательность, создавая безопасную среду, которая побуждает людей делиться своими уникальными взглядами и задавать вопросы, не опасаясь, что их будут судить. Мы также должны способствовать пониманию того, что иногда может быть несколько правильных ответов. Например, при создании ПО можно написать процедуру различными способами и получить один и тот же результат. Как лидеры мы можем подавать пример, когда говорим нашим командам: «Я не знаю ответа, и это нормально. Я попробую предложить решение, а затем попрошу помощи, чтобы понять, насколько я прав или не прав».

Как любознательность помогает вашей цифровой трансформации

Любознательность может быть мощным инструментом для управления изменениями процессов в рамках цифровой трансформации. Но когда вы хотите определить, автоматизировать и оптимизировать свою организацию, важно, чтобы ваш ИТ-отдел был открыт к сотрудничеству.

Например, когда вы спрашиваете коллег в подразделении бэкофиса, как и почему они обращаются с процедурой, важно сделать это таким образом, чтобы не вызвать напряженность. Убедитесь, что они понимают, что от них не ждут правильных или неправильных ответов, требуется только наладить взаимопонимание. Мы спрашиваем «почему?» четыре или пять раз с целью разобраться в сути действия и его результате, чтобы мы могли его отслеживать, автоматизировать и оптимизировать.

Этот новый ИТ-подход отличается от олдскульного. Тогда ИТ-специалисты жили за занавесом. Мы брали заказ и выполняли его. Иногда мы предоставляли клиенту то, что он действительно хотел, а иногда то, что, по нашему мнению, он хотел. Этот подход приводил к недоверию и разочарованию.

Сегодня мы используем более консультативный подход к тому, как мы предоставляем технологические услуги. При этом мы изучаем процессы наших клиентов и их рабочий язык. Мы сопереживаем их трудностям. Наша любознательность позволяет нам по-другому взглянуть на их бизнес-проблемы. Например, мы можем не понимать финансовую функцию, но мы можем лучше знать технологию, которая поможет достичь финансового результата. Совместное с бизнесом изучение вопроса позволяет завоевать доверие и получить право помочь в решении проблемы.

По мере формирования доверительных отношений между ИТ и подразделениями вы начинаете снабжать их цифровыми технологиями, которые со временем могут повысить их эффективность. Мы расширяем эту практику на все подразделения, вооружившись любознательностью для выявления более чем одного правильного способа реализации функции.

Роль любознательности в работе с данными и аналитике

Любознательность также проявляется в том, как мы подходим к данным и аналитике. Когда у вас есть надежный источник данных из окружающего вас мира, то любознательность может привести к невероятным результатам.

Задача здесь состоит в том, чтобы не ограничивать креативность, прогнозируя или предопределяя то, каким вы хотите видеть результат. Иногда руководители просто хотят доказать, что что-то сработает, чтобы они могли двигаться дальше. В бизнесе мы таким образом добиваемся результата.

Но если ваши команды любознательны и если понимают, что данные меняются и некоторые модели устаревают, то вы можете рассчитывать на креативность в получении результатов. Полученное может полностью отличаться от ожидаемого. Если вы любознательны, то продолжите изучение. Вы задумаетесь о способах достижения со временем другого результата. Или вы копнете глубже, чтобы выяснить, почему результат, который вы получили, не соответствует ожидаемому. И этот процесс вас многому научит.

В ИТ, например, мы положительно относимся к быстрым неудачам. Аналитика позволяет быстро достигать отказа, но с изяществом предотвращать причинение вреда. Быстрые неудачи подпитывают любознательность, это надо культивировать. Вы должны задавать тон, поощрять быстрые неудачи, учиться и двигаться дальше, чтобы достичь лучшего понимания.

Предоставьте своим командам инструменты, создайте безопасную среду и ведите их на своем примере.