Когда вы ведете свои команды через изменения, идеальное — враг хорошего. Энди Довган, директор по развитию компании Creatio, обсуждает на портале Enterprisers Project ошибочные представления об управлении изменениями — и как их устранить.

Пандемия научила нас (и организации, которыми мы руководим), что мы должны быть гибкими — адаптивными к переменам, инновационными и способными быстро добиваться результата. Потребность в замене устаревших систем цифровыми настигла предприятия практически внезапно, поскольку COVID-19 перевернул привычный уклад жизни и работы.

Помимо цифровой трансформации, последние 18 месяцев, вероятно, выявили и другие уязвимые места в вашей бизнес-модели. Возможно, вам необходимо изменить подход к найму сотрудников, чтобы не отставать в гонке за квалифицированными кадрами. А может быть, вашей компании требуется перестройка культуры в связи с переходом на гибридную модель работы.

Какой бы ни была ваша ситуация, темпы изменений не снижаются, поэтому важно продумать, как вы будете вести свою организацию через эти изменения. Вот три устаревших представления об управлении изменениями и почему от них надо отказаться.

Заблуждение 1. Для начала управления изменениями необходим идеальный план

До появления COVID-19 многие организации уже попали в ловушку планирования. Идея о том, что вы должны писать и пересматривать план изменений до тех пор, пока не найдете решение, которое устроит всех, прекрасна в теории, но на практике она может оставить вас неподготовленными.

Вместо того чтобы составлять пошаговый процесс, убедитесь, что ваша команда руководителей согласна с намеченными результатами. Определите, что важно для сохранения целостности идентичности вашего бизнеса в процессе масштабирования. План на макроуровне оставляет место для корректировки и адаптации — двух вещей, необходимых даже в самых лучших планах.

Когда дело доходит до изменений любого рода, самый трудный шаг — первый. Переходите к его выполнению, зная, что дискомфорт неизбежен. В управлении изменениями идеальное — враг хорошего.

Заблуждение 2: Изменения происходят исключительно сверху вниз

Хотя важно, чтобы высшее руководство было согласно с целями и задачами общеорганизационных изменений, невозможно добиться их внедрения без согласия сотрудников. Естественное сопротивление — нормальное явление, особенно в крупных компаниях, которые десятилетиями работают по одному и тому же принципу.

Непонимание — один из самых больших барьеров на пути перемен. Позаботьтесь о том, чтобы как можно раньше вовлечь свои команды в процесс изменений. Пусть они знают предполагаемые сроки, что от них потребуется и как это может нарушить их рабочий процесс. Когда вы количественно оцените последствия изменений, вы, скорее всего, получите больше желающих подчиниться.

Также подумайте о том, как включить сотрудников управленческого звена в процесс руководства изменениями. Если ваша организация достаточно велика, и сотрудники низшего звена редко общаются с исполнительным руководством, ваши менеджеры могут стать важным связующим звеном для укрепления доверия и поддержки ваших инициатив. Приветствуйте обратную связь и примите риски оказаться уязвимыми — дайте вашей организации понять, что перемены трудны и для вас.

Заблуждение 3: Традиционный подход наиболее эффективен

По мнению экспертов, двухканальная (выживание и процветание) система, некогда необходимая для нашего выживания, сегодня отвечает за нашу реакцию на изменения. Традиционный подход к изменениям может вызвать тревогу, стресс и страхи, что переведет ваши команды в режим выживания и сделает их невосприимчивыми к изменениям. Однако философия изменений, направленная на создание чувства восторга и новых возможностей, может вызвать положительную реакцию в вашей организации.

Традиционный подход к изменениям часто сосредоточен вокруг бюджетов и сроков — необязательных условий, которые могут добавить стресса вашей и без того перегруженной команде. Когда вы заваливаете своих сотрудников отчетами о том, сколько еще предстоит сделать, преобразования могут показаться гораздо более пугающими. Будьте избирательны в том, чем вы делитесь, и в то же время сглаживайте неопределенность.

Празднуйте ежедневные победы, достигнутые вашими адаптирующимися командами. Хотя это может показаться тривиальным, это убедит ваших сотрудников в том, что перемены не напрасны. Сосредоточьтесь на возможностях для инноваций, которые создает ваша трансформация. Таким образом вы сможете добиться, чтобы ваши команды шли по этому пути вместе с вами, а не тащились за вами вслед.