Гибкий вариант удаленной работы будет приветствоваться многими, но есть и опасения по поводу того, как компании будут поощрять и воспитывать новое поколение лидеров в своих рядах, пишет на портале eWeek Карна Найсеванер, вице-президент и заместитель главного юрисконсульта компании Cadence Design Systems.

Компании начинают составлять свои долгосрочные планы работы, и многие из них решили остаться на удаленке в обозримом будущем. Само собой разумеется, им очень важно выращивать новые поколения лидеров в своих организациях. Но как обеспечить удаленным работникам равные возможности?

Чтобы добиться успеха, мы должны посмотреть на членов нашей команды и разработать индивидуальный подход к каждому из них, который соответствует их уникальной ситуации. Не существует универсального решения для всех, но некоторые основные идеи следует иметь в виду.

Поощряйте сетевое взаимодействие

При наставничестве убедитесь, что у ваших будущих лидеров есть отличная внутренняя (и внешняя) сеть контактов, которая поможет им расти. Важно познакомить молодых сотрудников с лидерами компании, коллегами по работе, потенциальными сторонниками в компании, а также с соответствующими лидерскими группами или организациями за пределами компании. Это поможет им создать сеть, которая будет поддерживать и поощрять их на пути к лидерству.

Не все люди общительны и чувствуют себя комфортно в сетевых ситуациях, поэтому важно работать с ними над тем, как лучше действовать в такой обстановке. Я убедился, что если молодые сотрудники будут сопровождать вас на встречах или мероприятиях, что в эпоху Zoom означает добавить их к разговору и просто представить их в самом начале, это может очень помочь.

Но будьте терпеливы. Некоторым людям может потребоваться больше времени, чем другим, чтобы освоиться.

Делегируйте ответственность

Когда я поручаю проекты членам своей команды, я ищу возможности позволить им взять на себя контроль над проектом. Я хочу быть уверенным, что не просто даю им задания, а полностью делегирую полномочия и автономию. Предоставление такого уровня ответственности поощряет их к тому, чтобы они сами взаимодействовали с другими людьми, а не только при посредничестве другого руководителя команды. Делегирование полного контроля над проектом способствует развитию ценных лидерских качеств, поскольку они сами владеют процессом работы.

При этом не стоит просто делегировать полномочия и оставлять их в покое. Проверяйте их, проверяйте тех, с кем они работают, проводите мозговой штурм идей за кулисами, но позволяйте им блистать в центре внимания.

Делегируйте обдуманно и убедитесь, что вы подбираете подходящего человека, независимо от его местонахождения. Переход на удаленную работу из дома в некотором смысле помогает игнорировать местоположение и сосредоточиться на навыках и способностях. Легче избежать ловушки поручения проектов тем членам команды, которых вы видите каждый день, и вместо этого равномерно распределить возможности.

Борьба с синдромом самозванца

По мере того, как люди растут на своих должностях, необходимо укреплять их уверенность в себе и в своих силах. Каждый человек иногда сомневается в себе. Я видела это у мужчин и женщин, у старших, более опытных работников и у младших сотрудников. Вполне естественно, что люди испытывают неуверенность в себе, и иногда они задаются вопросом: «А сделал ли я свою работу так хорошо, как было возможно?».

А при удаленной работе они могут не получать обратную связь, необходимую для того, чтобы понять, какую пользу они приносят команде и компании. Найдите время, чтобы обратить внимание на ценность, которую они добавляют, и подчеркните, как их навыки отличаются в компании. Лидеры развиваются не в вакууме, а при наличии четкой и последовательной обратной связи о том, как они работают и что они могут изменить.

Построение целей ваших будущих лидеров должно быть итеративным процессом, основанным на том, что они видят, а также на том, что вы слышите от тех, с кем они работают. Хотя важно делиться критическими замечаниями, они не должны составлять основную часть вашего разговора. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что идет хорошо, где они процветают и как привнести эту энергию в те области, где дела идут не так хорошо. Помогайте им разработать стратегическое видение, при этом они должны иметь собственные цели и брать на себя ответственность за свой путь. Такая ответственность также может укрепить уверенность в себе. Для укрепления уверенности может потребоваться время и постоянные обсуждение и поддержка.

Стройте планы, но будьте гибкими

Людям легко зациклиться на работе. Они выполняют задание или проект и просто переходят к следующему. Но это препятствие на пути к тому, чтобы стать лидером компании. Вместо этого вам необходимо стратегическое видение и твердый, но гибкий план, который определяет конечную цель и шаги на пути к ней.

Что я имею в виду под твердым, но гибким планом? Я имею в виду план, который определяет конкретный путь к конечной цели, но при этом обеспечивает гибкость, чтобы вы могли поворачивать, когда возникают трудности или появляются возможности. Мы все сталкиваемся с препятствиями, которые стоят на пути прогресса, и нам нужно уметь отклоняться от намеченного пути, чтобы продолжать двигаться вперед. Как наставник, вы должны помочь подопечным сориентироваться в этих вопросах, подсказать, когда им следует изменить курс.

Если мы сможем привить эту собранность и гибкость следующему поколению лидеров, они будут готовы к преодолению возникающих препятствий.

Демонстрация будущих лидеров

Я считаю, что очень важно помочь продемонстрировать потенциальные лидерские качества члена вашей команды лицам, принимающим решения в компании. Речь идет не только о том, чтобы показать, что они могут выполнять работу, или помочь им познакомиться с другими людьми, но и о том, чтобы помочь им найти ощутимые стратегические проекты для компании и рассказать об этих проектах другим. Позволяя им продемонстрировать свои способности, вы открываете им возможность получить ценное признание.

Один из способов привлечь внимание к проектам и их участникам — провести «выездное шоу» и представить проделанную работу различным руководящим группам, показав, на каком этапе находится проект сегодня и как он помогает компании. Это даст возможность подчеркнуть, что участники проекта мыслят стратегически, учитывая цели компании. Если вы делаете что-то успешное, важно поделиться этим с теми, кто смогут извлечь уроки из проделанной работы.

Замечание о связях

Поскольку удаленная работа продолжает становиться стандартом для многих компаний, где такой способ работы возможен, очень важно сознательно вовлекать всех в сообщество. В последнее время много пишут о том, что удаленные сотрудники чувствуют себя менее связанными с членами команды, с которыми они не знакомы лично.

Для борьбы с этим ищите время для общения в команде вне строго запланированных встреч. Узнавайте друг о друге и поощряйте обсуждения, которые не обязательно связаны с проектом/работой.

Беспрецедентные времена... снова

Последние полтора года поставили перед руководством множество задач, в том числе выяснение того, как лучше всего воспитывать лидеров в удаленной среде. Если вы осознанно и обдуманно подходите к предоставлению возможностей будущим лидерам, вы добьетесь успеха. Помните, что в процессе адаптации будут происходить пробы и ошибки, а компании будут адаптироваться.

Лидерство — это не просто выполнение работы. Лидерство — это предвидение потребностей компании, развитие тех, кто рядом с вами, не просто индивидуальный вклад и не просто управление людьми. Это помощь компании и всем, кто вас окружает, в полной реализации их потенциала.