BPR: от “что делать?” -к “как делать?”
Игорь Альтшулер
Рецензии
Когда четыре года назад я привез из Штатов в родной Нижний Новгород бестселлер М. Хаммера и Дж. Чемпи Reingineering the Corporation и показал его одному местному профессору, специалисту в области менеджмента, он полистал книгу и удивленно спросил: “А нам-то это зачем? Что перестраивать, если мы еще ничего не построили?”. Однако далеко не все думали так, как мой знакомый профессор. Сначала слова “реинжиниринг”, “бизнес-процессы” и прочие звучали у нас редко и робко, но в последние год-два ситуация резко изменилась. Их употребляют (к месту и не к месту) консультанты и разработчики информационных систем, журналисты и пользователи. “А есть у вас в системе динамическое моделирование бизнес-процессов?” - спрашивает дама-бухгалтер на семинаре в городе NN столичных гостей. “Пока нельзя сказать, что оно уже реально-динамическое, - уклончиво отвечают гости, - но мы в этом направлении активно работаем”.
С точки зрения прояснения и уточнения смысла новых для нашего языка (и мышления) слов следует признать, что выпущенное издательствами “Аудит” и “Юнити” “Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов” (авторы М. Робсон и Ф. Уллах, редактор перевода Н. Эриашвили) оказалось как нельзя более кстати. Что такое, например, бизнес-процесс? Авторы предлагают простой ответ: “это поток работы, переходящий от одного человека (отдела) к другому”. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов (BPR или принятое в данной книге сокращение РБП)? По мнению двух британских экономистов, это “создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше”. Процессы устаревают, как консервы, и нет смысла улучшать их, лучше создавать новые, для чего, естественно, нужен ум свободный и способный думать вне пределов существующих систем и установленных порядков. Правда, вводя столь революционные определения, авторы сразу оговариваются: РБП - инструмент, средство для менеджера, мир слишком многообразен и процесс изменений не может опираться на один инструмент, к тому же РБП сложен, содержит в себе много ловушек и применять его следует “со знанием, умением и осторожностью”.
Чем отличается данная книга от прочих? Тем, что она пытается ответить не на любимые российские вопросы “кто виноват?” и “что делать?”, а на пока не пользующийся у нас особой популярностью вопрос “как сделать?”. Как выбрать процесс для реинжиниринга, как подобрать консультанта, как сколотить команду, как рассчитать требуемые для этой работы ресурсы - на эти и многие другие подобные вопросы авторы пытаются дать ответы. Книга, кстати, содержит весьма мало ссылок на конкретные примеры, излагаются вроде бы универсальные, очищенные от конкретики знания и способы приобретения навыков. Боюсь, что это может убаюкать кое-кого из читателей. Знакомясь с “Практическим пособием”, следует все же помнить, что Россия - не Британия, и бизнес-опытом предыдущих поколений, западной корпоративной культурой и серьезным бизнес-образованием мы, к сожалению, не обременены (так что даже очень конкретные советы нужно тщательно прожевать и переварить).
Первые три главы книги можно назвать вводными: в них определяются основные понятия и стадии РБП-проекта. Четвертая глава - “Требования к успеху” - посвящена роли высших менеджеров и проблемам общения с персоналом, пятая, “Роли и ресурсы”, обсуждает вопросы создания команды для РБП. В главе шестой, “Создание структуры РБП”, описывается (в меру подробно), как подготовить и провести двухдневный управленческий семинар по РБП. Продолжает эту тему седьмая глава - “Понимание процесса”. Центральный момент здесь - разработка видения нового процесса. Созданию карты процесса посвящена восьмая глава (мне она показалась наиболее интересной). В частности, в ней описывается метод структурного анализа проектов (Structured Process Analysis), напоминающий работу с набором географических карт, отличающихся друг от друга масштабом и степенью детализации. Девятая глава связана с инструментарием - информационными технологиями, экспертными системами и системами поддержки принятия решений.
Обычно авторы сначала декларируют некие принципы, а затем обосновывают их. М. Робсон и Ф. Уллах пошли своим путем - сначала рецепты, подходы потом. Принципам реинжиниринга (“как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс”, “клиент процесса должен выполнять этот процесс”, “уменьшайте количество входов в процессы” и т. д.) посвящена десятая глава, в которой также идет речь и о методах усовершенствования процессов. Заключительная, одиннадцатая глава, “Управление изменениями”, мне лично показалась наименее удачной - вряд ли можно на уровне скороговорки обсуждать тему, заслуживающую специальных монографий. Перечень рекомендуемой литературы (понятно, англоязычной) невелик, но представителен. В целом же, думается, что “Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов” - это одна из первых серьезных книг по данной тематике, переведенных на русский язык. Хотя бы поэтому издатели заслуживают добрых слов, а сама книга - вдумчивых читателей.
С нижегородским обозревателем PC Week/RE Игорем Альтшулером можно связаться по адресу: altsh@kis.ru.
