КАДРЫ
В последние годы в России стал весьма актуальным вопрос привлекательности компании как работодателя, что связано прежде всего с резким обострением кризиса на рынке труда. О том, насколько проблема серьезна, можно судить, например, по статистическим данным, собранным аналитиками консалтинговой группы "СтарКонс" (www.starcons.ru) для оценки состояния рынка труда в Москве и в России в целом. Один из парадоксов этой статистики состоит в том, что при достаточно сильном кадровом дефиците (который, кстати, признают компании всех отраслей) официальная безработица в Москве минимальна - всего 1,6%. При этом в той же Москве количество свободных вакансий увеличилось по сравнению с 2005 г. почти в три раза, а количество профессионалов, удовлетворяющих запросам компаний, упало на 30-40%. Одновременно заметно выросли ожидания кандидатов по зарплате (при этом часто необоснованные). В столице показатель запросов по сравнению с 2005 г. вырос на 50-100% (в зависимости от отрасли). Из 500 опрошенных в 2006 г. работающих менеджеров только 12% были довольны своей зарплатой. При этом 56% из недовольных сообщили, что попытаются повысить свою зарплату, сменив место работы. В то же время, по оценкам аналитиков, знания и навыки лишь 30-40% сотрудников соответствуют занимаемой ими должности, а в остальных случаях требуется дополнительное обучение.
Неутешителен и прогноз изменения численности трудоспособного населения России на ближайшие годы. По данным АКПП (Ассоциации консультантов по подбору персонала), к 2010 г. она уменьшится примерно на 12% (при нынешней численности работающих в 74,2 млн. человек речь идет о 8 млн.). По более оптимистичным прогнозам Министерства экономического развития и торговли РФ (МЭРТ РФ), численность трудоспособного населения России за период 2007-2009 гг. уменьшится на 2 млн. человек.
Результаты исследования позволяют выделить ряд тенденций, с которыми российским работодателям придется столкнуться в ближайшие годы.
1. Кадровый дефицит высококвалифицированного персонала на рынке труда будет актуальным вплоть до 2020-2025 гг.
2. Активизируются быстрые переходы квалифицированных специалистов из компании в компанию (из 500 опрошенных менеджеров 13% собираются сменить работу в ближайший год и 38% - в ближайшие два года).
3. Будет расти разрыв между знаниями выпускников и требованиями к подготовке кандидатов на вакантные должности.
4. Изменится возрастной ценз при приеме специалистов на работу. Это касается как старшего поколения (работники старше 45 лет), так и молодежи (до 20 лет).
5. Будет расти число специалистов, работающих в дистанционном режиме.
6. Еще более актуальной станет проблема привлечения талантов ("звезд"). Этой проблемой уже сейчас озабочены более 50% из 800 опрошенных компаний (в 2005 г. таких компаний было почти в два раза меньше).
Все это говорит о том, что в ближайшее время компаниям придется активно бороться за квалифицированные кадры, поэтому быть привлекательным работодателем в нынешних условиях - насущная необходимость. В чем же заключается эта привлекательность, с точки зрения тех самых эффективных менеджеров и специалистов, которых необходимо заинтересовать?
На эту тему в 2006 г. были проведены десятки опросов, охвативших как сравнительно небольшие группы респондентов (100-500 участников), так и весьма представительные (3000-5000 участников). Вот лишь некоторые характеристики привлекательной компании, выявленные в ходе таких опросов:
- хорошая репутация на рынке (в большинстве случаев это означает и то, что компания всегда соблюдает обязательства перед сотрудниками и клиентами);
- стабильность и работа в перспективной отрасли;
- хороший внутренний климат и дружный коллектив;
- возможность карьерного роста;
- качественное обучение сотрудников.
При этом требования к зарплате редко входят в первую пятерку характеристик привлекательности работодателя. Это говорит о том, что требование высокой денежной компенсации настолько очевидно, что об этом просто нет необходимости говорить.
Отметим, что чаще стала встречаться в ответах и социальная составляющая в описании привлекательности работодателя - компания должна приносить пользу обществу. Это достаточно новая, но весьма оптимистическая тенденция на рынке труда.
Значительно различаются требования к работодателю у рядовых работников и квалифицированных менеджеров, причем как количественно (у работников - 3-5 требований, у менеджеров - 12-15), так и качественно (от близкого расположения работы от дома до корпоративной культуры и ментальности менеджмента).
Сложившаяся ситуация на рынке труда обуславливает необходимость поиска новых эффективных инструментов, позволяющих оптимизировать управление персоналом. В частности, для правильной организации взаимодействия с персоналом необходимо регулярное общение руководства с сотрудниками. При этом приходится учитывать большое количество факторов, связанных как со значимостью конкретного работника для компании, так и с правильным распределением времени руководства. Каким образом оптимально организовать такое общение?
Для этого необходимо относиться к персоналу так же, как к клиентам. А это означает определенный регламент общения, постоянную заботу о повышении их лояльности, учет интересов сотрудников и т. п. Для того чтобы правильно организовать столь непростой процесс, можно воспользоваться, например, технологией Staff Relationship Management (StaRM), применяемой специалистами "СтарКонс". Эта технология переносит базовые принципы CRM-стратегии на взаимоотношения с персоналом. В качестве иллюстрации применения StaRM можно привести пример, связанный с одним из основополагающих принципов данной технологии - сегментацией сотрудников.
Использование этого принципа дает значительные выгоды, среди которых:
- оптимальный регламент общения с персоналом и контроля над его деятельностью;
- планирование развития сотрудников (в том числе создание кадрового резерва);
- оптимизация принятия решений по личным вопросам;
- фиксация необходимой истории взаимоотношений с персоналом;
- наличие удобного инструмента для анализа ситуации с кадрами в компании.
Еще одной иллюстрацией применения технологии StaRM является так называемая "воронка набора" (см. рис. 1). Это эффективный инструмент, позволяющий упростить решение двух серьезных задач - достаточно точно оценить расходы на подбор и адаптацию персонала и обеспечить контроль правильности этого процесса на всех его этапах.
Рис. 1. “Воронка набора”
Например, если из 100 кандидатов подходящими оказываются только двое (эффективность "воронки набора" составляет 2%), то для закрытия 10 вакансий компании потребуется просмотреть 500 претендентов. Составление такой "воронки набора" и реализация контроля над ее параметрами на каждом этапе набора позволит вовремя обнаружить ситуации, когда процент "отсева" кандидатов на конкретном участке заметно выше нормы, и своевременно принять управленческие решения.
Например, если процент отбора резюме руководителями структурных подразделений меньше 50%, то это означает либо нечеткость сформулированных подразделениями требований, либо неправильное их осознание менеджером по персоналу. Если же ниже нормы оказывается процент пришедших на собеседование претендентов, отобранных подразделениями, то либо отбор осуществлялся не очень оперативно (кандидат успевает устроиться на другую работу), либо предлагаемые условия не соответствуют рыночным и кандидату не интересны. В свою очередь, низкий процент кандидатов, прошедших собеседование в подразделениях, означает, что либо были проблемы с первоначальным отбором по резюме, либо завышенные требования предъявляет руководство подразделений на самом собеседовании. Если же процент оставшихся после собеседования кандидатов ниже соответствующего показателя "воронки набора", то это серьезная причина поработать над повышением привлекательности компании для соискателей.
Такой анализ желательно делать по разным источникам, чтобы получить более точный инструмент для оценки эффективности каналов набора персонала в вашем сегменте деятельности по конкретным вакансиям и для разных подразделений компании.
Для удержания персонала можно воспользоваться "Методом совместимости ОКР" (см. рис. 2), основанным на сближении оптимального конечного результата (ОКР), выбранного компанией для сотрудника, и его личного ОКР. Руководство любой компании может и должно задать ОКР для своей компании на ближайшие шесть, двенадцать и восемнадцать месяцев. Основываясь на этом показателе, можно задать ОКР на те же периоды времени для каждого подразделения и соответственно для каждого сотрудника. Теперь остается только выяснить у соискателя, какой ОКР он ставит для себя на каждом из обозначенных временных этапов, и сравнить его личный ОКР и тот, который установила для его вакансии компания. А дальше действует простое правило: если личный и определенный для сотрудника ОКР расходятся, то либо обеим сторонам нужно искать компромисс, либо сотрудник все равно уйдет из компании.
Рис. 2. Варианты развития событий при расхождении
ОКР сотрудника и компании (сверху) и их совпадении
Подобное выяснение "совместимости" личных ОКР работников и компании полезно не только для новых сотрудников. Периодически такие "сверки" ОКР надо проводить и для остального персонала, особенно это касается специалистов, важных для предприятия.
Еще одна важная проблема - скрытая текучесть кадров. Она является следствием отсутствия мотивации у персонала, который перестает работать в соответствии со своими возможностями. Скрытая текучесть напрямую связана с лояльностью персонала. Она незаметна, но ее последствия более вредны для компании, чем реальная текучесть кадров. Ведь "скрыто уволившийся" персонал означает не только фактически "потерянных" для компании сотрудников, но и дополнительные негативные последствия: занятые рабочие места и все связанные с ними расходы компании, разлагающее воздействие немотивированного персонала на других сотрудников, нереализованные задачи, потери клиентов и прибыли. Если в компании из 200 человек треть демотивирована и стала работать менее эффективно, пусть даже на 10%, то это означает для компании шесть-семь "скрыто уволившихся" сотрудников со всеми вытекающими отсюда последствиями. Многие руководители компаний об этом даже не задумываются. Уменьшить проблемы реальной и "скрытой текучки" как раз и призваны инструменты - StaRM и "Метод совместимости ОКР".
Предприятия тратят много усилий и средств, чтобы создать себе во внешнем мире привлекательный PR-образ, при этом часто забывая о своем внутреннем PR-облике. По-настоящему сильный бренд должен быть одинаково привлекательным как во внешнем мире, так и внутри фирмы. Как же сделать так, чтобы самый придирчивый претендент на вакансию не смог обнаружить никакого диссонанса между внешним PR-образом и реальной ситуацией внутри компании?
В качестве ответа на этот вопрос центр корпоративного развития "АКМА-Консалтинг" предлагает технологию совместной работы с проблемой. Она предусматривает объединение усилий людей, заинтересованных в нахождении выхода из этой ситуации, сбор всевозможной информации об уже существующих решениях проблемы, использование интеллекта всех, кого касается эта проблема, наработку множества альтернативных методов и адаптацию их под конкретные особенности и специфику бизнеса компании.
Эти и другие технологии работы над кадровыми проблемами составляют предмет рассмотрения в ходе серии бесплатных мастер-классов для руководства компаний среднего и крупного бизнеса, проводимых клубом "Привлекательный работодатель", организатором которого выступили Учебный центр SRC, консалтинговая группа "СтарКонс" и центр корпоративного развития "АКМА-Консалтинг". Зарегистрироваться для участия в работе клуба можно по адресу: src@src-master.ru (с пометкой в теме письма: клуб "Привлекательный работодатель").
С автором, председателем оргкомитета клуба "Привлекательный работодатель", можно связаться по адресу: Fuzeev@starcons.ru.
