Масштабы и долголетие бизнеса являются важными преимуществами крупных компаний в конкуренции со стартапами. Но, как указывает портал InformationWeek, чтобы их реализовать в современных условиях, этим компаниям надо трансформировать свою ИТ-культуру, развивать ИТ по всем направлениям и избавляться от балласта неэффективной инфраструктуры.
В наше время, которое в бизнесе часто называют Веком клиента, крупные компании имеют ряд важных преимуществ над более мелкими. Например, у крупных компаний имеется множество постоянных клиентов вместе с накопившимися за многие годы данными о них. Кроме того, они располагают громадными знаниями и опытом в понимании интересов своих клиентов. И, конечно, у них есть значительные финансовые и операционные ресурсы.
Однако со временем крупные компании начинают проигрывать более мелким игрокам, дестабилизирующим рынок своими особыми способностями использовать цифровые технологии для дифференциации того, что они предлагают клиентам. Это является причиной многократного снижения рыночной капитализации таких компаний, как, например, Sears и Blockbuster, по сравнению с тем, что было десять лет назад (если в этих условиях вообще удается сохранить бизнес), тогда как их конкуренты вроде Amazon и Netflix сумели экспоненциально вырасти.
Хотя встречается немало причин, почему крупный бизнес терпит неудачи, можно выделить три болезни, подрывающие способность традиционных корпоративных ИТ-организаций реагировать на вызовы непрерывно развивающихся технологий для взаимодействия с клиентами.
Болезнь #1. Культурный консерватизм
В крупных компаниях часто бытует общее заблуждение, что стартапы извлекают максимум выгоды из своих цифровых преимуществ, потому что у них нет технического долга, то есть груза незавершенных в прошлом инициатив. Такой упор на технологию маскирует реальную глубинную проблему, коренящуюся в культуре. Одним из примеров является консерватизм в отношении к Agile и DevOps, которые играют критическую роль в трансформации культуры и процессов, переключающей внимание ИТ-департаментов с внутренних задач на взаимодействие с пользователями и клиентами.
Компании, стартующие с нуля, изначально ставят главной задачей ИТ фокус на человека. Они набирают и мотивируют свой ИТ-персонал для выполнения этой миссии. В противоположность этому, ИТ-организации крупных компаний имеют давно устоявшуюся культуру, соответствующую тем временам, когда ИТ обеспечивали в основном внутренние операции. Они слишком замкнуты и не расположены к переменам, которых требуют постоянно растущие цифровые запросы современных пользователей.
Лекарство #1. Стать вдохновителем
Главная роль ИТ-руководителей в больших компаниях, как это ни тривиально звучит, заключается в изменении культуры. CIO должны вдохновлять людей на превращение настоящих идей в настоящие дела, являющиеся благом для клиентов и пользователей. Все это, конечно, должно осуществляться эффективно и безопасно. Но надо иметь в виду, что CIO, которые зациклены на осторожной экономии, всегда проигрывают тем, кто ставит перед своим персоналом амбициозные цели, расширяющиеся по мере продвижения вперед с использованием новых методов и новых метрик.
Болезнь #2. Однобокое развитие
В последние годы корпоративные ИТ-организации основательно сфокусировались на улучшении контактов с клиентами через Интернет, мобильные каналы и социальные сети. Из-за этого многие CIO ошибочно полагают, что разные платформы требуют разного внимания. Например, они могут использовать принципы Agile для непрерывного улучшения тех приложений, с которыми напрямую контактируют пользователи, но только раз в год вспоминают про свои мейнфреймы.
Это большая ошибка. Новые пользовательские возможности во внешних частях систем очень часто зависят от умно спроектированных изменений в бизнес-логике на бэкэнде. Степень маневренности многоплатформенного предприятия в конечном счете определяется его наименее маневренной платформой. Если вы не можете быстро модернизировать свои центральные приложения и базы данных, вы сможете лишь косметически улучшать свои цифровые предложения для клиентов.
Лекарство #2. Развиваться по всем направлениям
Использование принципов Agile для всех платформ — это не идеал, и не опция, а императив. То же самое относится и к моделям DevOps, так они ускоряют практическую реализацию идей, выраженных в коде. Как писал в Harvard Business Review один из родоначальников концепции «Бережливый стартап» Стив Бланк, «Инновационная активность без продуманного инновационного процесса превращается в инновационный балаган». Поэтому если вы хотите преуспеть на ниве эффективного взаимодействия с клиентами, позаботьтесь о том, чтобы ваш бэкэнд тоже непрерывно улучшался.
Болезнь #3. Задавленность текущей работой
Инновации требуют ресурсов, а ресурсы требуют финансов. К несчастью, большинство предприятий вынуждены выделять слишком большую часть своих ограниченных бюджетов на обеспечение текущей работы, а не на инновационные процессы.
Многие опять-таки возлагают вину за эту грустную ситуацию на технический долг. Но в реальности эта проблема во многом связана с наличием громоздкой распределенной инфраструктуры, требующей бесконечных хлопот по техническому сопровождению, включая обновления ОС, перенастройку слоев виртуализации, расширение ресурсов хранения данных, техобслуживание дата-центров (особенно систем энергопитания и охлаждения) и попытки обезопасить от внешних угроз свой безнадежно сложный комплекс мишеней.
Лекарство #3. Выбрасывайте инфраструктурный балласт
Самый эффективный способ уменьшить пресс повседневных забот состоит в том, чтобы просто по максимуму разгрузить внутреннюю ИТ-инфраструктуру. Уже нет никаких причин ее сохранять. Большинство рабочих нагрузок, функционирующих в дата-центрах на распределенных серверах, можно вывести в облако, где экономика масштаба и оплата за реально потребляемые ресурсы позволяют рационализировать бюджетные расходы. Одновременно не стоит забывать про мейнфреймы, которые являются высоко консолидированной и централизованной платформой и обеспечивают самое низкое отношение стоимости владения к производительности из всех существующих в мире платформ.
Одних этих трех лекарств, конечно, недостаточно, чтобы выигрывать в современной среде высококонкурентных рынков. Компаниям любого размера и любой отраслевой вертикали нужны созидательно мыслящие кадры. Им нужны стратегии управления человеческим капиталом, гарантирующие возможность привлекать и удерживать яркие таланты. И им нужны лидеры
Однако три вышеупомянутые меры абсолютно необходимы для любого CIO крупного предприятия, стремящего действовать на одном игровом поле с новыми революционными стартапами. Масштабы и долголетие бизнеса — бесспорное преимущество, но только для тех компаний, которые трансформируют свою ИТ-культуру, развивают ИТ по всем направлениям и избавляются от балласта неэффективной распределенной инфраструктуры.
