О том, почему архитекторы должны заниматься бизнес-архитектурой, чтобы обеспечивать истинную ценность для бизнеса, в корпоративном блоге рассказывает Чарльз Бетц, директор по исследованиям Forrester.

Иногда я общаюсь с командами технических архитекторов, которые извиняющимся тоном говорят: «Мы еще не добрались до бизнес-архитектуры — мы все еще очень погружены в технологии». Когда я спрашиваю их, почему они (как может показаться) недовольны этим, они могут сказать что-то вроде: «Ну, там же проявляется настоящая ценность архитектуры для бизнеса».

Это кажется логичной ассоциацией. Бизнес-архитектура равна бизнес-ценности. Но, если подумать, это также вводит в заблуждение. Многие архитектурные группы сосредоточены на технологиях. Разве они не приносят пользу бизнесу? Если нет, то зачем компаниям платить им?

Прежде чем я продолжу, позвольте дать определение бизнес-ценности. Я предпочитаю очень простые, здравые критерии:

  • доход (или результат миссии для некоммерческих/государственных организаций);
  • затраты (т. е. эффективность);
  • риск (снижение, прозрачность);
  • удовлетворенность клиента.

Если мы поместим эти цели в верхнюю часть карты влияния, мы сможем наметить различные пути к извлечению ценности:

По опыту Forrester, в поисках ценности архитектурные группы, как правило, начинают справа и двигаются влево. Но справа тоже есть бизнес-ценность. Трудно утверждать, что снижение уязвимости предприятия к нарушениям безопасности не имеет «бизнес-ценности». Повышение эффективности работы персонала, снижение риска инцидентов, повышение эффективности работы с поставщиками — все это выгоды для бизнеса. Они не просто «технические» (что бы это ни значило).

Обесцениваю ли я бизнес-архитектуру? Вовсе нет. Бизнес-архитектура включает в себя картирование бизнес-возможностей, анализ потоков создания ценности, определение взаимосвязи архитектуры предприятия с бизнес-стратегией и (в зависимости от того, с кем вы разговариваете) управление онтологиями предприятия. Все они важны, и их связь с картой влияния на ценность сложна и нюансирована.

Например, можно начать с технических возможностей (вычислительные мощности, сети, системы хранения данных, промежуточное ПО и т. д.) — в нижней части карты влияния, а затем перейти к отображению бизнес-возможностей (продукт, продажи, цепочки поставок, ваши специфические вертикальные возможности). Таким образом, сама основа практики развивается по мере того, как вы расширяетесь до бизнес-архитектуры, которая будет служить основой для ваших усилий по всему спектру результатов и воздействий на корпоративную ценность.

Если технический портфель можно рационализировать на основе сопоставления технических возможностей («У нас слишком много разновидностей баз данных»), то для рационализации портфеля приложений/услуг необходимо сопоставление бизнес-возможностей («У нас три системы закупок и две системы управления персоналом в связи с приобретениями»). Обратите внимание, что рационализация портфеля приложений имеет и «технические» преимущества — вы можете начать сворачивать разрастание и технический долг: «У нас больше нет этих древних локальных серверов с непропатченными уязвимостями, потому что мы отказались от устаревшей системы управления персоналом и перешли на SaaS». Все это — комплексный, целостный анализ.

В конечном счете, архитектура во всех ее формах (бизнес, данные, приложения, техническая архитектура) — это более долгосрочная ценность; принятие правильных решений, когда решения дорого менять; управление техническим и организационным долгом в различных формах... важные вещи, которые слишком легко упустить из виду в нашей срочной повседневной работе. Задача каждой архитектурной группы, независимо от ее направленности, состоит в том, чтобы четко сформулировать ценностные предложения, которые она обязана предоставить, и нести за них ответственность.