CIO делают акцент на ИТ-обслуживании клиентов. О том, что именно в этом контексте означает «клиентский сервис», на портале InformationWeek рассказывает Мэри Шеклет, президент консалтинговой компании Transworld Data.

Клиентский сервис определяется как «поддержка, помощь и советы, предоставляемые компанией своим клиентам как до, так и после того, как они купят или начнут использовать ее продукты или услуги. Клиентский сервис — важнейший фактор обеспечения удовлетворенности покупателей, удержания клиентов и развития бизнеса... Компании идут на все, чтобы клиенты были довольны продуктами и услугами, потому что знают, что они могут уйти к конкурентам».

Должны ли ИТ-службы относиться к внутренним пользователям как к клиентам? Или, что еще лучше, как к клиентам, которые являются «более лояльными и долгосрочными, вступающими в деловые отношения для получения советов, решений и индивидуального подхода»?

Большинство ИТ-отделов, которые я посещаю, поддерживают эти ценности, но не применяют их на практике. Повседневные требования ИТ-работы могут отодвинуть обслуживание клиентов на второй план. Сотрудники ИТ-отдела могут воспринимать пользователей как должное, считая, что это плененная аудитория сотрудников, которая в любом случае должна пользоваться их ИТ-услугами.

Однако в некоторых случаях пользователи начинают сопротивляться, и ИТ-служба может уступить их конкурентам.

Пользователи борются с плохим, по их мнению, ИТ-обслуживанием, нанимая собственных ИТ-поставщиков и создавая собственные гражданские ИТ-группы. Они разрабатывают собственные мини-бюджеты ИТ, подписываются на собственные облачные сервисы и выделяют бюджеты на новые системы, о которых ИТ-служба даже не подозревает.

Является ли это предупреждающим знаком для ИТ-службы о том, что ей следует принять более «клиентоориентированный» подход к своим внутренним пользователям?

Взгляд на достигнутый прогресс

Понимая, что обслуживание пользователей должно улучшаться, многие ИТ-отделы уже добились успехов в улучшении обслуживания внутренних клиентов. Среди инноваций, которые мы наблюдаем, — порталы самопомощи с функциями «сделай сам», чтобы не ждать ИТ-отдела или других подразделений, а также рост числа платформ no- и low-code, которые сотрудники могут использовать самостоятельно для создания приложений. Кроме того, существуют Agile-разработка ПО, которая вовлекает пользователей и ИТ-специалистов в междисциплинарные команды по работе с приложениями; автоматизированный прием и обновление заявок в службу поддержки; возможность ИТ-специалистов устранять многие технические проблемы удаленно. Аналитика и ИИ-автоматизация также интегрируются в рабочие процессы пользователей, что облегчает их повседневную работу.

Тем не менее, ИТ-службам, работающим с внутренними пользователями, еще предстоит поработать над налаживанием отношений и развитием навыков межличностного общения.

Определение навыков обслуживания клиентов

Ранее мы определили клиентов как участников долгосрочных отношений, основанных на лояльности и поиске решений. Клиент такого рода требует большего, чем транзакционный клиент, которому ИТ-служба может понадобиться только один раз. Внутренние пользователи четко вписываются в категорию постоянных клиентов. Итак, каковы же отличительные черты построения успешных долгосрочных отношений с клиентами?

Ответ: эмпатия, последующие действия и предвидение — вот три основных фактора успешных отношений с клиентами.

Сопереживание в отношениях с ИТ-клиентами означает понимание конечного бизнеса и болевых точек, с которыми сталкивается отдельный пользователь, идентификацию проблемы и усердное стремление найти ее решение.

Последующие действия означают, что после завершения проекта нужно снова связаться с пользователями, чтобы узнать, как идут дела. ИТ-служба может считать проект завершенным, но как на самом деле обстоят дела у пользователей с новой системой?

Предвидеть — значит превосходить ожидания пользователей. Например, если финансовый отдел запрашивает отчет, который сравнивает себестоимость товаров с выручкой, чтобы определить маржу прибыли, ИТ-специалисты могут предложить сопутствующий отчет, который также позволит просмотреть возвраты товаров, дефекты и т. д., что даст финансистам более подробное представление о том, почему конкретная маржа прибыли снизилась.

В каждом из этих примеров ИТ-специалисты идут на «дополнительный круг» ради пользователей и заставляют их чувствовать себя клиентами. Если поддерживать такой уровень работы, то это может привести к формированию долгосрочных отношений сотрудничества, которые укрепят репутацию айтишника как специалиста по поиску решений и умелого сотрудника.

Реальность сегодняшнего дня

Конечно, не каждый ИТ-отдел достигает такой вершины клиентского сервиса, поэтому CIO продолжают указывать обслуживание клиентов в качестве стратегической цели.

Это вполне объяснимо. ИТ-отдел и так перегружен проектами и зажат сроками. В такой обстановке бывает трудно сосредоточиться на навыках работы с клиентами. Кроме того, некоторые сотрудники ИТ-отдела не умеют общаться с людьми. Такие люди не должны работать с пользователями, их лучше всего привлекать к технической работе. А еще есть сами пользователи, которые иногда могут быть настолько несговорчивыми клиентами, что их хочется уволить, если бы это было возможно.

CIO решают эти проблемы, выбирая в качестве бизнес-аналитиков на передовую технологически подкованных сильных коммуникаторов. Это люди, которые обладают отличными мягкими навыками и могут общаться с высококвалифицированным ИТ-персоналом. Есть и такие CIO, которые по завершении проектов выдают пользователям отчетные карточки. В них спрашивают, насколько проект соответствует потребностям бизнеса, но также просят высказать свое мнение об ИТ-поддержке.

Наконец, CIO, выступающие за ориентированную на клиента ИТ-службу, должны сами пройти этот путь. Как однажды заметил покойный писатель Кен Кизи, «это не руководство, когда вы указываете людям место, куда нужно идти. Руководство — это когда вы ведете людей к этому месту за собой и доказываете свою правоту».