По итогам 2023 года топ-менеджерами России с самыми высокими доходами оказались технические директоры (CTO) и руководители отделов разработки со средними доходами в месяц 151,5 и 193,5 тысячи рублей соответственно. Об этом сообщает РБК со ссылкой на сервис подбора кадров HeadHunter. Доходы этих руководителей опережают средний доход генерального директора (CEO) по версии того же рейтинга: 147,1 тысячи рублей. Это коррелирует с ситуацией в США, где CTO в технологических стартапах получают 157 тысяч долларов в год, а CEO, в аналогичном типе компаний, — 141 тысячу в год. Возросшие доходы отражают изменения, которые производит в экономике цифровизация — технические менеджеры из поддерживающих руководителей превращаются в ключевых на большинстве предприятий.
Как именно меняется роль CTO? Что такое «chief technical officer»? Каким должен быть CTO будущего, когда цифровизация зайдет еще дальше? С этими и другими вопросами мы обратились к Тимуру Нурутдинову, действующему CTO известного кипрского стартапа Instories, сервиса помогающего автоматизировать ручные операции подготовки видео и фото к опубликованию в интернете. За плечами Нурутдинова руководящие должности в отделах разработки Mail.ru, Lamoda, Oskelly.
— Тимур, у вас более чем
Еще двадцать лет назад роль CTO считалась поддерживающей, второстепенной. Однако, как и сегодня, она требовала серьезных узкоспециальных компетенций. Как результат, многие годы существовал класс менеджеров, которые просто замыкались на технических аспектах поддержки инфраструктуры компании и пассивно реагировали на сигналы высшего руководства, когда они были адресованы лично им.
Последние годы с развитием e-commerce принесли нам ситуацию, когда работа любой компании в любой сфере пронизана цифровыми сервисами и от них же сильно зависит. CTO стал нужен всем, не только организациям, специализирующимся на IT. Если технический директор, или CTO в текущих условиях станет мыслить как те CTO прошлого, то подобный подход приведет компанию к провалу.
Есть мнение, что CTO превращается в CEO. Про генерального директора, это, я думаю, преувеличение, но техдиректор сейчас точно становится важнейшим руководителем отдела. Независимо от того, поняли ли это отдельные начальники, роль CTO изменилась. Для того, чтобы бизнес-цели были реализованы, он должен быть корпоративным амбассадором цифровых технологий в продажах, маркетинге, логистике, клиентском обслуживании, в других департаментов крупной и не очень компании.
Понимаете, CTO будущего — это человек, который смотрит дальше IT-инфраструктуры и вникает в продукт или услуги организации. Он держит в голове бизнес-цели, ту же прибыль, а не отгораживается от всего этого или даже, скажем так, «защищает разработчиков от бизнеса» — узкие решения по техническим вопросам он «отсчитывает» от бизнес-логики и общей ситуации, в которой компания находится.
К сожалению, в компаниях еще случается противостояние между продажниками и финансистами с одной стороны и отделами разработки — с другой. Причем, технические менеджеры «старой школы» часто становятся на сторону рядового разработчика со всеми вытекающими последствиями: на обратную связь от клиентов закрывают глаза, потому что переделывать что-либо, значит, создавать сразу же много сугубо инженерных проблем, создавать технические риски, ухудшать микроклимат в отделе, так как требуется давить в выполнении авральных задач. Работающие с клиентами сервисные специалисты, продажники, маркетологи всегда сообщают наверх или самим разработчикам о том, почему продукт не продается, хотя бы потому, что это сказывается на их зарплате. CTO старого формата может попытаться защищать существующие технические решения и, до конца осознавая это, гасить этим обратную связь от клиентов. С углублением цифровизации такая ситуация не дает быть компании гибкой и мобильной. И этим организациям, похоже, в новых реалиях места нет.
Я никогда не понимал, как можно отгораживаться от всех и писать код. Ведь сами CTO и их разработчики получают зарплату от компании. Если прибыль упадет, то толку от удобной архитектуры, которую отстояли, не будет никакого. Даже если причина всему кадровый голод, интересы удержания «последнего выжившего специалиста по COBOL» не важнее адекватных изменений вовремя.
Приведу один простой пример того, как выглядит плохой технический менеджмент на выходе. В 2020 году с UI (User Interface) одного из сервисов американского банка Citibank произошла катастрофа. В числе их веб-сервисов был интерфейс, который выступал посредником между кредиторами и заемщиками в одном из проектов банка. Неожиданный для разработчиков способ заполнения формы обратной связи — заполнение только одного поля ‘PRINCIPAL’, с отправкой остальных пустыми — привел к тому, что всем кредиторам была ошибочно выплачена со счетов банка вся сумма долгов — 500 миллионов долларов. 400 миллионов удалось вернуть в результате судебных разбирательств, но 100 были безвозвратно потеряны. Можно предположить, что проблема в построении технического отдела и не отлаженных процессов тестирования. А это уже входит в сферу ответственности CTO. Хороший CTO сможет построить процессы таким образом, что компания будет защищена от рисков максимально, а плохой — поставит ее под удар.
Те UI/UX-интерфейсы, которые разработчики создают, те новые модули, которые они «пушат в прод» живо и непосредственно связаны с лояльностью клиентов, прибылью, перспективами компании. И чем дальше заходит цифровизация, тем более очевидной будет эта связь.
— Была ли у вас как у CTO проблема с определением границ своей сферы компетенций? До какой степени CTO нового формата должен вникать в дела других отделов?
Конечно, мы с разработчиками не звонили клиентам и не продавали сервисы, которые делаем. И все же, новый CTO — это открытый человек, проявляющий инициативу в том, что касается общих интересов компании. Когда мне и моему отделу в Lamoda поручили создать систему push-уведомлений пользователей — гораздо более эффективной по сравнению с ручными e-mail-рассылками маркетологов — и уведомлений в интерфейсе мобильных приложений, мы немедленно начали контактировать с отделом маркетинга и эффективно общались по новой инженерной задаче.
Открытость помогла нам получить выходные данные для разработки от внутреннего заказчика и сделать именно то, что нужно было руководству. Нам очень помогла обратная связь от топ-менеджмента и маркетологов по результатам нашей работы. Технически задача состояла в том, чтобы в одно и то же время генерировать миллионы событий для пользователей нашего приложения, однако бизнес-задача была связана с увеличением прибыли. Мы об этом не забывали.
В итоге мне удалось создать функционал, который был максимально эффективен с точки зрения экономики разработки, то есть требовал от компании минимума разовых и регулярных вливаний, при этом решал задачу. Как нам сообщило руководство, IT-решение, которое мой отдел реализовал, увеличило доходы компании на 15%.
Загадка эффективности CTO в новую эру заключается в умении сотрудничать, быть нацеленным на настоящий результат, а не полуфабрикат в виде формального технического решения.
— Какими в новой реальности видятся отношения CTO и CMO — руководителя маркетинговой службы? Что такое «chief technical marketing officer»?
Я общаюсь с разработчиками и у нас, и за рубежом. На уровне больших корпораций много говорят о таком феномене: руководителю отдела маркетинга (CMO) нужно в современных условиях больше заниматься технической составляющей, чем CTO, от которого, наоборот, требуется быть амбассадором IT в других бизнес-процессах компании.
В связи с этим идут разговоры о том, что может возникнуть одна общая роль. Это и принято называть CTMO (chief technical marketing officer или руководитель технического и маркетингового отдела). Мне кажется, говорить об этом как о повсеместной практике преждевременно. Почему? Потому что, с одной стороны, код начинает продавать в цифровых реалиях и становится соблазнительным сделать CTO подчиненным маркетолога, ведь флагманом должны бизнес-цели. Но где вы найдете специалиста по маркетингу, который будет способен руководить CTO в силу понимания им узкоспециальных вопросов? Мы имеем соблазнительную идею, которая разобьется о реальных людей, реальных специалистов. И все же, я бы посоветовал эту идею об CTMO как удобную и яркую модель для рассуждений о трансформации роли CTO в будущем.
— По вашему мнению, какими навыками в ближайшее время должен будет обладать CTO, чтобы оставаться конкурентоспособным?
CTO нужно разобраться в нейросетях, искусственном интеллекте, машинном обучении. Сейчас выходит много нового программного обеспечения, решающего проблемы большинства компаний принципиально новым способом. Например, можно внедрять чат-боты на «искусственном интеллекте», которые будут вести круглосуточную и самостоятельно техническую и клиентскую поддержку. Радикально сократятся затраты на эти бизнес-процессы, которые во многих сферах камнем лежат на пути расширения бизнеса. Бизнес все еще боится нейросетей, которые трудно обучать и контролировать. Последствия того, что в десятках тысяч диалогов что-то пойдет не так будут обнаружены только post factum, а отношения с клиентами будут уже испорчены навсегда. Тут и приходит на помощь грамотный CTO, который знает: есть фреймворки вроде Watson, которые передают собеседника специалисту-человеку, если фиксирует, что он расстроен. Грамотный CTO в курсе появления «нейронок» со строгим соблюдением заранее установленных ограничений. Того же Claude от разработчиков Anthropic. Знающий технический менеджер внедрит все эти улучшения, имея в виду минимизацию рисков.
Нейросети с «искусственным интеллектом» могут и многое другое. Например, каталогизировать информацию, проходиться по большому объему данных и делать из них извлечения. Только представьте себе, насколько экономит издержки бизнеса возможность извлекать суть из огромных массивов оцифрованных данных! Нейросети могут делать прогнозы, писать код, освобождая разработчиков от рутинных задач, помогать в корпоративном обучении, независимо от того, переподготовкой каких сотрудников занимается компания.
Но вернемся к навыкам CTO. Есть вещи на стыке техники и того, чем занимаются в вашей компании юристы, менеджеры. Я бы посоветовал CTO разобраться в data-комплайенс. Это безопасная обработка персональных данных. Сейчас в это вовлечены организации в большинстве отраслей, хотя бы на уровне личных кабинетов пользователей на сайтах. Появились штрафы до 3% выручки компании за утечки.
Теперь к soft skills. CTO нового поколения нужно уметь поддерживать отношения с представителями других отделов, о чем я уже говорил. Также хорошо нужно коммуницировать в отделе. Раньше это было пожелание, теперь — суровая необходимость. Необходимо настраивать все более сложное взаимодействие между системными администраторами и программистами, между программистами и дизайнерами, между командой «бэка» и «фронта». Сами понимаете, когда последние получают от «бэка» данные совсем не в том виде, в котором «фронтендеры» их ждут, а «бэк» не хочет что-то поменять по той причине, что у него есть технические ограничения, то это не только технический вопрос.
Вокруг таких нюансов выстраивается целая политика и CTO должен быть своего рода политиком. Если, конечно, компания хочет преуспеть.
— В эпоху COVID-19 появились удаленные технические директора. Насколько результативным оказался такой опыт?
В японской управленческой практике есть концепция «гэмба» — места, в котором выполняется работа, — разработанная и введенная в практику теоретиком менеджмента Масааки Имаи.
Согласно его выкладкам, руководитель должен прийти на место выполнения работы, чтобы понять, какое решение нужно принять. И не стоило бы и говорить об этом, если бы данным подходом не пользовалась известная своим качеством Toyota. Применением новых для
У Toyota много наработок в области качества и результаты, достигнутые в
— Неужели на удаленке действительно можно быть настолько вовлеченным в работу компании?
Можно, в этом даже есть определенные преимущества для топ-менеджмента компаний. Понимаете, если человек в «гэмба», то и сохранять полную независимость от окружающей атмосферы ему сложно. Такой директор — плохой инноватор. А корпоративный мир сейчас на грани нервного срыва из-за необходимости все быстрее приспосабливаться и все быстрее меняться по мере ускорения цифровой трансформации. Требуется постоянно подстраиваться под ситуацию, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе.
«Дистанционный» CTO может успешнее все менять. У него нет личных офисных связей, формирующих предрассудки, зато есть свой свежий взгляд, продиктованный уникальным опытом. Такой CTO может даже иметь более доверительные отношения с «топами» компании, чем с коллегами, что для классических офисов — редкость.
Одним словом, я бы рекомендовал подумать о таком формате, если вы хотите открыть свою компанию «ветру перемен». Не забывая, разумеется, о том, что если удаленку организовать неправильно, то она будет гораздо хуже любого офиса с точки зрения показателей результативности. Все организовано правильно? Тогда у дистанционки есть собственные большие плюсы, которые не может предложить офис. Да что дистанционка, если уже сейчас появляются даже CTO, совмещающие свою должность одновременно в двух компаниях: директоры по совместительству и много других форматов. Время покажет, насколько эти новые веяния имеют право на жизнь.
— Не являются ли призывы к CTO стать амбассадорами технологий с развитыми soft skills обычным желанием бизнеса получить одного человека для решения всех задач на свете?
Может, это иногда и выглядит так, но чаще всего речь идет об объективном процессе. Понимаете, любые вопросы продаж, маркетинга, доставки продукции проходит сейчас через IT-среду. В корпоративных цифровых системах собирается информация о результативности сотрудников, статистике клиентов, статистике веб-ресурсов компании. Это уже повсеместно автоматизировано.
Таким образом, любой технический руководитель оказывается естественным контролером той же отгрузки товаров, статистики по продажам. Он владеет первичной информацией и понимает ее. Отсюда требование soft skills. Важную информацию CTO должен хотеть донести до других руководителей и уметь это делать.
А теперь, что мы получаем, если у нас на этой позиции узко мыслящий человек и простой разработчик, который не дорос до своей роли, хотя ее играет по факту? Информация будет теряться, организационная система не будет знать, что у нее что-то не в порядке. Это похоже на паралич: мозг не получает информации от конечностей. Как минимум, компанию ждет кризис.
В руках CTO многие нити, влияющие на реализацию бизнес-стратегии. Если своей истинной роли он не соответствует, то будет проявлять интерес только к тому, что имеет техническую логику. Например, не захочет переходить на облако, потому что хорошо понимает техническую составляющую работы по-старому и местами плохо — облачное рабочее окружение.
Такой руководитель не понимает, что риски не перевешивают настоятельную необходимость для бизнеса в тех или иных изменениях. Возьмем разработку нового программного модуля, нового интерфейса. Узко мыслящий CTO станет думать только о техническом долге, удобстве поддержки. Экономическую целесообразность тех или иных решений он не учтет, а кроме него никто не поймет экономику технических решений. Именно поэтому, кстати, сейчас много говорят, что CEO, то есть главный топ-менеджер компании, должен быть немного техническим директором.
Современный CTO должен владеть техническими возможностями как инструментом, а думать как генеральный директор. Цифровая трансформация приводит к тому, что возможности для повышения эффективности начинаются с технических аспектов, поэтому и требуется совсем другой тип специалиста, чем раньше, когда от него хотели лишь, чтобы цифровые инструменты не давали сбоев и не мешали работать.
Цифровая революция перенесла нас в совершенно новый мир. Экономисты заговорили о феномене «горячих денег», когда за одну секунду миллиарды долларов перемещаются из одной точки планеты в другую. Нейросети отслеживают поведение пользователей, и маркетинговый контент теперь обращается не к людям вообще, а к конкретному человеку со смартфоном. Будущее технического лидерства связано с людьми, которые способны лучше обеспечить гибкость компаниям в условиях перемен. И есть в этом будущем место только CTO, которые смогут перестроиться, овладев необходимыми навыками и компетенциями.
